이번 글은 주제가 주제이다 보니 다른 글보다 조금 길다.

하지만 끝까지 읽으면 미국의 관세 상황을 통째로 이해할 수 있고 지금 벌어지고 있는 일에 대한 구조적인 맥락까지 꿰뚫게 될 것이다.

어딜가서도 관세에 대한 준전문가 수준의 이야기+국제 정세 흐름에 대한 이야기가 가능해질 것이다.

그리고 결과적으로 앞으로 어떻게 대비해야 할지 감이 잡힐 것이다 🤓

트럼프가 우물에 독을 풀었다! 독을 풀었다…...? : 해방의 날(Liberation Day)

요즘 세계에서 가장 주목받는 이슈 중 하나는 단연 트럼프 행정부의 관세 정책이다.

2025년 4월 2일 미국은 무려 57개국을 상대로 일괄적인 보복 관세를 부과했다.

목적은 명확하다. 무역 적자 축소 그리고 공정 무역 실현.

하지만 갑작스럽고 전방위적인 조치에 글로벌 금융시장은 출렁였고 세계 각국은 즉각적인 보복 조치를 검토하고 나섰다.

이러한 관세 전쟁은 단순한 외교 문제를 넘어선다. 매일같이 오르내리는 관세 %에 따라 사람들은 불안감을 표한다.

"이번엔 어느 국가에 관세 폭탄이 떨어지나?", "독재자의 등장이 아닌가?", "내 주식이 녹고 있다", "물가가 더 오르겠다", "미국 항공사 예약이 줄고 있다" 등 다양한 목소리가 쏟아진다.

더 나아가 "미국은 이제 끝났다", "세계가 미국에 등을 돌릴 것이다", "미국이 자폭하고 있다", "경기침체가 온다", 심지어 "미국만 빼고 무역하자(이건… 어떻게…?😅)"는 주장까지.

그런데 이런 중개성 뉴스와 진위 여부도 판단되지 않고 혹은 이때다 싶어서 근거 없는 렉카성 이야기인 경우가 많다.

나는 이 사건이 왜 일어 났는지 부터 볼 필요가 있다고 생각이 들어 긴급하게 포스팅을 하게 되었다.

불평이나 불만으로는 아무것도 해결되지 않는다.

관세 전쟁이 옳고 그름의 문제인지 따지는 것을 넘어서 왜 지금 이런 일이 벌어졌는지 그리고 앞으로 어떤 일이 일어날 수 있는지 흐름을 읽는 것이 훨씬 더 중요하다고 판단했다.

이 글은 2025년 4월 12일 기준으로 작성되었고 이후 벌어지는 사건은 반영되지 않았다.

그래서 언제 이 글을 읽으실지는 모르겠지만 이 기간을 염두해두길 바란다.

또한 관세가 몇 %냐, 무슨 품목이냐, 이번 조치로 무슨 단기 변화가 벌어지느냐 같은 이야기는 이미 뉴스에서 충분히 다루고 있으니 반복하지 않는다.

현상이 아닌 아주 심연 까지 파고 들 예정이다.

+이번글은 두괄식이 아닌 미괄식 즉, 스토리 흐름에 따라 마지막에 결론이 나는 구조로 적었다.

미리 조금 스포하자면, 관세는 겉 표면일뿐 꽤 충격적이고 무서운 내용이 담겨있다.

우방이 적보다 나쁘다

본격적인 이야기에 들어가기 앞서 우리는 지금 미국인이라고 가정한다.

뼛속까지 지금 우리는 이제부터 미국에서 태어난 아메리칸이다.

미국인의 관점에서 바라보아야 좀 더 다차원적인 접근이 가능하다.

어떤 것이든 상대방의 입장에서 생각하면 생각보다 문제가 쉽게 풀리기 때문이다.

우선 한국의 무역수지(貿易收支, balance of trade=수출-수입)는 어떻게 될까?

최근 몇 년간 코로나 시기를 제외하면 수출이 수입보다 많아 꾸준한 무역 흑자를 유지해왔다.

한 가지 예시를 보자.

관세청에 따르면 25년 3월 수출은 583억 달러(약 83조 원)로 전년동기대비 3.1% 증가, 수입은 533억 달러(약 76조 원)로 전년동기대비 2.3% 증가했다고 한다.

무역수지는 50억 달러(약 7조 원) 흑자를 기록했다고 밝혔다.

즉, 지난 달인 3월에만 한국은 약 7,000,000,000,000원(약 7조 원)의 흑자를 보았다.

중국은 어떨까?

같은 시기 무역수지는 1700억 달러 한화로 약 250조 원 수준이었다.

단순 수출액이 아니라 순이익 규모가 이렇다. '세계의 공장'이라는 별명이 실감나는 대목이다.

미국의 무역수지는 어떨까?

한국보다는 당연히 훨씬 많고 중국보다 적거나 비슷할 것으로 예측되지 않은가?

아니다.

전혀 아니다.

미국은 약 50년동안 무역적자를 보고있다.

놀랍게도 중국의 그래프와 흡사 데칼코마니 처럼 반대의 모양을 하고 있다. (위로 올려서 다시 봐보자)

미국의 무역적자 요인으로는 크게 아래와 같은 영향때문에 작용하게 된다.

1. 미국인들의 상대적으로 낮은 저축률 + 강한 내수소비

2. 오프쇼어링(생산을 해외로 아웃소싱)으로 인해 대부분을 수입. 그래서 수출 보다 수입이 큰 구조

3. 서비스업 부문의 성장(경제 구조 전환 과정에서 제조업 -> 서비스 및 기술 분야로 이동

등 과 같은 원인들이 있다.

자, 그러면 지금까지 측정한 상품(Goods) 부문이 아닌 서비스(Services) 부문 까지 합친 지표를 살펴보자.

이런 수치 까지 보아야 종합적인 미국의 무역수지를 파악 할 수 있을 것이다.

Goods(상품)와 Services(서비스) 무역수지를 합한 것이다.

서비스 부문에서는 흑자를 보고있지만

전체적으로는 그래도 적자다.

적자 폭이 상당히 큰 것을 볼 수 있다.

미국과 중국의 20년간 평균 무역수지를 비교해보면 그 차이는 더 극명하다.

• 중국은 지난 20년간 매년 약 평균 500조 원의 무역 흑자

• 미국은 지난 20년간 매년 약 평균 800조 원의 무역 적자

지난 25년 2월 발표된 미국무역보고서 중 일부를 가져왔다. (전문 링크)

위 지표는 미국의 월별 전체(상품+서비스) 무역수지를 나타낸다.

Balance(수출-수입)가 위 표에서 보이듯이 매년, 매월 큰 폭으로 적자임을 볼 수 있다.

그리고 해가 지날수록 무역 적자폭은 가팔라지고 있다.

24년 한 해 무역 적자는 9170억 달러 (한화 약 1300조 원)다. 앞으로 적자폭은 더 심해질 것으로 보인다.

미국의 24년 '한 해' 무역 적자는 고대 이집트 문명때부터 지금까지 매일 매일 7억씩 써도 다 못쓰는 돈이다.

적자는 어느 나라에서 야기될까? 아래는 미국의 25년 국가별 1,2월 상품(Goods)의 무역수지를 보여준다.

몇 몇 국가를 제외하고 거의 모든 나라로부터 적자를 기록하고 있다.

빨간 박스로 표기된 주요국을 보면

북미, 유럽, 아프리카, 아시아 태평양 등 전 세계 거의 모든 지역에서 무역 적자가 발생 중이다.

이번엔 2022~2024년의 ‘상품 + 서비스’ 무역수지를 보자.

위의 도표를 22-24년 그래프로 재구성 해보았다.

이제 좀 큰 그림이 보이지 않는가?

서비스 부문에서 일부 흑자가 있더라도 전체 무역수지는 끝없이 추락하고 있다는 사실이 드러난다.

이는 세계가 빠르게 성장하면서 미국은 계속해서 유동성을 공급해왔고 그 대가로 적자만 떠안는 구조가 고착된 탓이다.

트럼프 대통령은 50년 동안 이어져 오고 있는 무역적자 그리고 갈수록 깊어지는 국가 부채를 도저히 감당 할 수 없다고 판단했다.

그래서 트럼프 대통령은 '동맹국들이 우리(미국) 등에 빨대 꼽고 있다'고 표현했다.

적보다 ‘우방’이 더 해먹는다는 것이다.

실제로 거의 모든 국가가 50년 동안 미국을 상대로 대규모 무역흑자를 쌓아왔다.

(이 정도면 가슴이 아릴정도다...)

그래서 진작 이런문제를 확인했던 트럼프는 트럼프 행정부 1기(2017-2021) 때

• 2018~2019년, 약 3,500억 달러 규모의 중국산 수입품에 관세 부과

• 2020년 1단계 미중 무역합의(Phase One) 이후에도 다수 관세는 유지되었고, 바이든 정부도 이를 철회하지 않았다.

• 그 결과 2025년 초 트럼프 2기 시작 시점에도 대중국 평균 관세율이 이미 약 20%에 달하고 있었다.

이는 민주·공화 양당 모두 대중 강경 통상정책으로 수렴했음을 보여준다.

그런데도 무역적자는 여전하다. 아니 더 심화되고 있다.

왜일까?

전교 1등이 추락하기 시작했다

미국의 국내총생산(GDP)이 세계 GDP에서 차지하는 비율은 1950- 1960년대 40%-50%의 정점을 찍고 최근 26%까지 계속 쪼그라들었다.

(*24년 기준 소폭 상승하여 약 26%)

전 세계 경제의 절반을 책임졌던 나라가 이제는 4분의 1로 쪼그라든 것이다.

이 말은 미국이 점점 뒤쳐지고 있으며 전 세계 영향력이 줄어들고 있다는 것이다.

문제는 이것 뿐만이 아니다.

갈수록 덩치가 줄어드는 것도 문제인데 빚까지 폭발적으로 늘어나고 있다.

빚이 늘어나는 속도가 GDP 성장 보다 빠르다.

미국 부채가 연평균 약 5% 씩 증가하는 반면 경제성장률은 약 3-4%에 머무른다.

1-2% 차이가 무슨 대수냐 싶지만 이는 Rule of 70이라는 공식으로 조금 이해도를 높일 수 있다.

Rule of 70:
어떤 수치가 몇 년 만에 2배가 되는지를 추정하는 공식
→ 70(자연상수의 로그값 ln(2) 약 0.693를 반올림) ÷ 연평균 성장률(%) = 두 배가 되는 데 걸리는 시간(년)

이 공식을 미국 부채 증가율(5%)에 적용하면 약 12~14년 후엔 현재 부채의 2배가 된다.

반면 GDP는 이 속도를 못 따라간다. 시간이 갈수록 격차는 더 벌어진다.

아래의 수치를 기반으로 모델링 시뮬레이션을 진행했다.

• GDP 성장률 평균 3%

• 국가 부채 증가율 평균 5%

위 수치를 단순히 선형적으로 적용해도 20년 후엔 GDP 대비 부채가 200% 이상을 초과하게 된다.

이는 국가 재정의 지속 가능성에 대한 정면 위협이다.

그럼 이렇게 부채가 쌓이면 무슨 일이 벌어질까?

1. 이자 부담 폭증 : 다른 예산(복지, 교육, 인프라 등)은 축소 압박

2. 세금 증가 or 정부 지출 삭감 : 국민 실질 소득 감소 + 미래 투자 불가

3. 국가 신용등급 하락 : 지속 불가능한 부채라고 판단되면 국가 신용등급 하락 -> 이자율 상승 + 외국 자본 유출 + 고용·소비 위축

4. 미래 세대 부담 폭탄화 : ‘아메리칸 드림’을 품고 온 글로벌 인재들이 탈미+자국의 우수 인재 유출

“아니, 그래도 미국은 내수 튼튼하고, 달러도 기축통화인데?”

맞다. 그런 미국도 지난 50년간 무역 적자를 보고 있고 나라가 거덜나고 있다.

미국이 빚더미에 앉고 있다.

과소비나 사치를 부렸을까? 아니다.

무역 적자 외에 여러 복합적인 요인이 있다. (그런데 여기서 다루지 않겠다. 내용이 너무 길어지기 때문에 키워드만 가볍게 짚고 넘어간다. 아래와 같다.)

1. 코로나 팬데믹 대응 및 대규모 경기 부양책

2. 사회보장 및 의료 지출 증가

3. 세계 경찰로서 국방 및 외교 정책 지출 확대 등

지난 25년 4월 5일 신임 미국 재무부 장관 Scott Bessent가 인터뷰 한 내용이다.

(미국 재무부 공식 홈페이지 Press 섹션에도 있을만큼 공적으로 진행된 인터뷰이니 시간 여유가 있으신 분들은 자막을 틀어놓고 한번 보셔도 좋을 것 같다.)

“미국의 구조적 문제는 단순히 부채 수준의 문제가 아니다.
내수 양극화, 제조업 침체, 시장 신뢰 약화, 무역불균형이 복합적으로 작동하고 있으며,이번 관세 정책은 그 구조를 뒤집기 위한 시도다.”

그는 관세 정책을 통해 재정 건전성을 회복하고,

무너져가던 미국 제조업과 중산층 경제 기반을 되살리려 한다고 밝혔다.

미국인의 입장으로써는 정말 참담하지 않은가?

하지만 대부분의 이를 모르는 사람들(심지어 자국민들도)은 왜 관세를 올리냐고 아우성이다.

그런데 관세 이전에 위의 그래프를 보면 적자가 수십년간 이어져 오고 있는데 왜 손을 안봤을까?? 당연히 자연스럽게 이를 과거에 손봐야 하지 않을까? 하는 의구심이 들어야 한다.

하지만 아이러니 하게도 이 적자는 의도 됐었다.

의도된 적자 의도된 설계

사실 미국의 무역수지 적자는 실패가 아니라 의도된 결과였다.

미국은 세계2차 대전에서 승리한 후 자유무역 질서의 설계자이자 최대 수혜자로 군림해왔다.

값싼 해외 생산품이 미국 시장을 가득 채우는 동안 미국 소비자들은 저렴한 물가를 누릴 수 있었다.

그 대가로 미국 제조업은 수십 년에 걸쳐 서서히 잠식됐다.

글로벌화와 오프쇼어링 때문이었다.

하지만 아이러니하게도 이러한 무역적자 구조가 미국 달러 패권을 유지할 수 있게 만들어 준다.

이는 트리핀 딜레마(Triffin's Dilemma)때문에 그렇다.

즉, 기축 통과가 국제 경제 사회에 풀리려면 기축 통화국은 적자가 늘어나고 반대로 기축 통화국이 흑자를 보면 국제 경제가 원활해 지지 못하는 역설이다.

트리핀 딜레마는 기축 통화를 발행하는 나라가 직면하는 모순을 말한다.

달러를 계속 해외로 흘려보내야만, 다른 나라들이 달러를 보유하고 거래에 사용할 수 있기 때문이다.

그래서 지난 50년간 무역적자를 어쩔 수 없이 맞게 된 것이다.

• 미국 → 무역적자 → 전 세계에 달러 공급

• 해외 → 그 달러로 미국 자산과 국채에 재투자 → 미국은 저금리 유지 + 소비 촉진

이 '무역적자 ↔ 자본유입'의 공생 관계가 미국의 소비 번영과 달러 패권을 유지해온 핵심 순환 구조였다.

하지만 지금 이 구조에 금이 가고 있다.

트럼프가 내세우는 제조업 부흥과 베센트 재무장관이 주장한 무역균형 전략은

이 순환고리를 의도적으로 끊겠다는 시도다.

문제는 그 대가다.

무역적자를 줄이기 위해선 달러 약세와 미국 내 소비 위축이 불가피하다.

그렇게 되면 외국 자본의 유입도 줄어들고 이는 다시 달러의 국제적 신뢰에 영향을 줄 수 있다.

달러 약세는 곧 달러 패권의 상대적 약화를 의미할 수도 있다.

즉,

“달러 강세 → 무역적자 → 자본유입” 이 지난 수십 년간의 공식을

“달러 약세 → 무역균형 → 내수 중심” 으로 바꾸려는 시도는

결국 미국 경제 시스템 전체에 구조적 변화를 야기할 수밖에 없다.

상당한 딜레마다.

이런 모순에 정면으로 맞서려는 트럼프의 시도는 자칫하면 미국 금융시장의 자금순환 구조 전체에 역풍을 부를 수 있다.

그래서 이건 단순한 관세 이슈가 아니다.

구조와 체제, 패권의 문제다.

트럼프의 관세 전쟁은 곧 미국 경제구조 내재된 모순과의 싸움이다.

그런데 도대체 왜 이런 패권이 위협받는 위험하고도 위험한 도박을 하는 걸까?

'신용(信用, Credit)'

이 사회는 믿음으로 작동한다.

돈이라는 종이가 가치를 지니는 이유도 우리가 은행 앱에서 "잔고 있음"을 믿는 것도 결국 믿음 때문이다.

은행은 실제로 고객의 예치금을 모두 보유하고 있지는 않지만

우리는 계좌에 표시된 숫자만큼 언제든 현금화할 수 있다는 믿음을 가지고 있다.

이 믿음이 바로 현대 경제 시스템의 근간이다.

유발 하라리의 사피엔스를 읽어보면 왜 호모사피엔스가 다른 인간종류 그리고 다른 동물 위에 군림하게 되었는지 나온다.

왜 힘도 약해 빠진 인간이 지구의 최상의 포식자가 됐을까?

지능이 좋아서? 아니다. 인간과 비교할 만한 고지능 동물들 많다.

도구를 쓸 줄 알아서? 아니다. 도구를 쓸 줄 아는 동물들 있다.

사피엔스에 따르면 인간은 "보이지 않는 것을 믿는 능력" 덕분에 최상위 포식자가 될 수 있었다.

저 수풀 너머에 사자가 있다고 누군가 말했을 때 그 말을 이해하고 그 공포와 상상력을 함께 나눌 수 있었다.

그래서 종교가 생기고, 돈이 생기고, 국경과 민족, 조직이라는 개념이 탄생했다.

• 침팬치는 최대 80마리까지만 집단 협력이 가능하다

• 늑대는 10마리, 코끼리는 20마리 수준이다.

• 반면 인간은 상상의 질서 아래에서 80억 명이 함께 협력할 수 있다

이게 인간을 지구에서 가장 강한 종으로 만들었다.

자본주의는 바로 이 ‘보이지 않는 것에 대한 믿음’ 위에서 작동하는 시스템이다.

그런데 이 믿음이 깨지면 어떤 일이 벌어질까?

2022년 9월 28일 강원도 레고랜드 사태를 기억하는가?

당시 강원도지사가 레고랜드 개발에 관련된 PF(프로젝트 파이낸싱) 채무 2050억 원에 대해 “못 갚겠다”고 선언했다.

그러자 채권 시장 전체가 흔들렸다. 시장의 신뢰가 무너졌기 때문이다.

이 때 정부가 시장 안정을 위해 총 50조 원 규모의 긴급 자금 공급 프로그램 가동 (PF채권 매입, 회사채/CP 매입 등 포함)했다.

50조다.

정부는 그 국내 및 외국자본의 불신을 막기 위해 무려 50조 원 규모의 긴급 자금 공급 프로그램을 가동해야 했다.

도 하나가 2000억 원 채무 불이행 한 건으로 인해 무려 직간접적으로 50조 원이 투입된 것이다.

믿음으로 쌓은 사회에서는 믿음이 무너지면 그 여파는 단순한 금액의 문제가 아니다.

50조 원.. 상상을 초월하는 금액이다.

미국 실리콘밸리은행(SVB) 파산 사태도 비슷했다.(2008년 금융위기 이후 최대 규모 은행 파산이었다.)

23년 3월 SVB뱅크는 자산 일부를 매각하면서 18억 달러의 손실을 발표했다.

SVB는 2022년 기준 2090억 달러의 자산을 가지고 있었다. 18억 달러 손실은 은행 규모에 비해 충분히 감당 가능한 수준이었다.

그러나 사람들은 'SVB 뱅크 유동성 위기 아니야..?'하고 의심했고 단 이틀 만에 420억 달러가 인출되며 SVB 뱅크는 무너졌다.

400조의 자산을 가진 은행이 도산하는데 단 이틀이 걸렸다.

고작 2일

지금의 세계는 탈세계화가 진행되면서도 디지털 연결성은 역설적으로 오히려 더욱 심화된 사회다.

나는 예전에 사람을 바닷속 생물로 비유하자면,바닷속에서 각자 무리 지어 다니는 고래 같다고 생각했다.

바다가 너무 넓어 서로 볼수도 마주칠 수도 없는 것 처럼. 그리고 몇 몇 무리만 함께 하는 것 처럼.

하지만 과거와 달리 이제 사람들은 한 곳에 모여있고 누가 방향을 확 꺾으면 전체가 일제히 따라간다.

마치 정어리 떼처럼.

부산도 아닌 강원도의 채무 불이행 건으로 50조 원이 요동쳤다.

‘소문’ 하나로 400조 원 규모 은행이 이틀 만에 파산했다.

이런 사회에서 아무리 미국이 기축통화국이라 해도 국가 부채와 적자가 계속 쌓이면 어떻게 될까?

“달러의 가치는 과연 유지될까?”
"미국은 앞으로도 건재할 수 있을까?"

이 의구심이 퍼지기 시작하면 달러 체제 즉 미국주도의 패권은 진짜로 흔들리게 된다.

그 순간부터는 이전과는 차원이 다른 패닉이 시작된다.

오일쇼크, 대공황, 금융위기, 판데믹(Pandemic)?

그건 오히려 ‘금방 지나가버린 가볍고, 가벼웠던 너무도 가볍게 지나간 역사’로 기억될지도 모른다.

트럼프 그리고 미국 행정부는 눈앞의 빚 그리고 관세 이슈 너머 거시적 체제의 위협을 견지하고 있을 것이다.

당연히 오피셜한 장소에서 인터뷰 하지 않을 것이다. 발설하는 순간 미국이 흔들리고 있다는 것을 증명하는 셈이 되니까.

이제는 의도적인 무역적자 전략도 더 이상 불가능하다.

왜냐하면 이 인간의 고유한 능력인 보이지 않는 것을 '믿는' 능력 그리고 이 세계 최강대국이 미국이라는 믿음의 철옹성을 박살내는 곳이 생겼다.

그리고 이번 관세 전쟁의 진짜 이유가 드러난다.

세계질서의 새로운 변화

220조 원의 자산을 운용하는 세계 최대 헤지펀드 브리지워터의 수장, 미국의 레이 달리오는 『변화하는 세계 질서(The Changing World Order)』라는 책을 냈다.

왜 미국과 관세 이야기를 하다가 이런 뜬금 없는 이야기가 나오나 싶은데, 꽤 무서운 내용이 펼쳐진다.

핵심본은 유튜브에도 있고 내용이 매우 흥미로우니 시간이 있으면 보는 것을 추천한다 *영어 원문(링크), *한국어 번역 및 해설 본(링크)

핵심 골자는 이렇다.

1. '모든 제국은 흥망성쇠의 사이클을 겪는다.'

과거에 전 세계를 호령했던 제국들이다.

• 스페인 제국 -> 네덜란드 -> 프랑스 -> 대영제국 -> 그리고 지금은 미국

미국이 정점을 찍고 쇠퇴 하고 있다는 것이 레이 달리오 '변화하는 세계 질서'의 핵심 골자다.

2. 그리고 위의 모든 제국들은 시간이 지남에 따라 하나같이 아래와 똑같은 전철을 동일하게 밟았다고 한다.

→ 대규모 전쟁에서 승리 (New World Order)

→ 교육·기술에 대한 투자

→ 경제력·군사력·외교력의 정점

→ 기축통화 지위 획득

→ 과잉 부채

→ 양극화·불평등

→ 신흥 강국의 도전

→ 군사적 충돌

→ 국제 질서 재편

레이 달리오는 미국 역시 똑같은 전철을 밟고 있다고 주장한다.

이 변화의 중심에 중국이 있다.

그가 제시한 복합 지표(군사력, 교육, 기술력 등 8개 축)에 따르면 중국의 상승세는 심상치 않다.

(*하지만 레이 달리오의 말이 전부 맞지는 않다. 그의 이면을 파헤치고 반박하는 증거도 넘친다. (링크))

아래는 전 세계 GDP 대비 상위 6개 국의 GDP 차지하는 비율을 나타낸다.

지난 50년간 기축통화국의 이점으로 달러를 찍어 부채를 쌓고 경제 성장을 끝없이 돌리는게 가능했다.

그런데 중국의 급부상은 아에 이야기가 틀려진다.

바로 미국이 잡고 있는 세계 질서를 중국이 위협하기 때문에 이전의 방식이 불가능하다.

체제 자체가 틀려질 수 있는 차원이 달라지는 얘기다.

IMF, OECD, Goldman Sachs, Capital Economics 및 여러 자료를 확인하면 각자 시기는 다르지만 거의 2027년도 - 2040년 사이에 미국과 중국의 GDP역전이 나타난다는 보고가 있다.

(대부분 2020년 이전 자료라 트럼프 행정부 1기에서 대 중국 정책이 발효되기 전의 추세 ->즉, 지금 25년 기준으로 역전의 교차점이 더 늦춰졌을 것이다.)

역전이 일어나기 1-3년 전부터 아마 정어리떼가 되어버린 우리는 서서히 미국과 달러 패권의 신용의 의구심이 현실화 될 것이다.

그 이후에 발생되는 연쇄 작용은 말 안해도 위에서 보았듯 뻔하다.

그때가 되면, 그 임계점을 지나면 세계 질서를 주도하는 미국은 그야말로 중국에 모든것을 내주게 된다.

지금 중국의 움직임은 어떠한가?

워낙 평소에 국제정세와 경제에 관심도 많고, 그 당시 중국어학과에 재학중이던 여자친구를 만났을때라 중국의 동향을 유심히 지켜보고 있었다.

그리고 2017년 빅 뉴스가 터진다.

제 19차 전당대회에서 시진핑은 중국몽을 핵심 화두로 강조했다.

중국은 2050년까지 ‘사회주의 현대화 강국’을 건설하겠다는 목표를 세웠다.

이를 위해 2021년 전면적인 샤오캉 사회(小康社會)를 실현, 2035년까지 사회주의 현 현대화 국가 달성, 2049년 중화민족의 위대한 부흥(民族復興)을 통해 미국을 능가하는 초 강대국이 되자는 3단계 발전 전략 목표를 내걸었다.

그리고 중국의 행보는 어떠한가?

일대일로(一帶一路, Belt and Road Initiative), 중국제조 2025 (Made in China 2025), 쌍순환 전략 (雙循環, Dual Circulation), 하나의 중국(대만 통일 전략 및 군사력 강화), 위안화 국제화 전략 등을 통해 미국을 넘어 새로운 질서를 잡기 위해 전진하고 있다.

이렇게 안에서는 성장을 꽤하고 있다.

그리고 동시에 밖에서는 미국의 붕괴를 노리고 있다.

미국 기업 혁신 동력 약화, 사이버 위협, 선거 및 시위개입, 미국 내 여론/사회분열 등(음모론이 아닌 미국국가정보국 오피셜 을 포함한 각 주요 링크) 이 있지만 나는 근래들어 아래의 것 역시 이번 관세와 매우 연결되어 있다고 본다.

마약과의 전쟁

미국의 약물 중독으로 인한 사망자 숫자다.

놀랍게도 어느 순간 부터 미국의 합성 오피오이드로 인한 사망자 수가 급증하고 있다.

일반 오피오이드(마약성 진통제)로 인한 사망자보다 합성 오피오이드(펜타닐 같은 마약류)로 인한 사망이 압도적인 것을 볼 수 있다.

미국의 마약과의 전쟁이라는 표현은 오버가 아니다.

미국에서는 매년 약 87,000명이 펜타닐과 같은 합성 오피오이드로 사망한다.

이는 미국 연간 총기 사망자 수나 교통사고 사망자 수의 두 배에 달한다.

러시아 우크라이나 전쟁 중 우크라이나 총 사망자 수가 4만 5천명(25년 2월 젤렌스키 대통령 왈)이다.

지금 이게 전쟁이 아니면 무엇일까?

총과 칼이 난무하는 전쟁 사망자 수보다 많다.

이 마약은 어디서 유입되는 걸까?

미국 관세국경보호청(US Customs and border Protection) 에 따르면 2025년 기준 멕시코 남서부 국경을 통한 유입이 약 89%, 비공식 경로가 8%다.

그리고 그 출발점은 대체로 중국이다. 중국이 원료와 제조 시스템을 통해 간접 지원하고 있다는 조사 결과가 미국 국무부, BBC 등에서도 다수 확인되고 있다.

그리고 다른 나라들은 관세 유예인데, 네모 박스 친 국가들은 왜 유예가 아닌지 짐작과 유추가 가능하다.

손자병법 제 3편을 보면 아래를 강조한다. 

모공(謀攻, 3편) “싸우지 않고 적을 굴복시키는 것이 최상이다.” 

실제로 한 국가를 몰락시킬 때 전쟁으로 싸우지도 않고 이기는 방법이 제일 좋다. 

혹시나 이기더라 자국의 손해가 막심하기 때문이다.

손자병법에서도 이를 중요하게 삼는다.

군사적 충돌이 아니라 미국 사회 내부에서 스스로 무너지게 만드는 전략.

중국은 이 교전을 실전에서 실행하고 있는 셈이다.

이를 진작에 파악한 트럼프 행정부 1기는 중국에 추가 관세를 부과 하기 시작했다. (이 외 여러 이유가 있지만)

그런데 트럼프 행정부 1기때 중국에 관세를 부과하니 어떻게 되었는가?

중국은 포위망이 좁아지니 관세를 회피 하기 위해 우회 전략을 썼다.

베트남 및 제 3국으로 우회하여 지속적인 대미 무역 수지 적자를 꿰고 있다.

•  중국에서 만든 부품 → 베트남에서 조립 → 메이드 인 베트남 → 미국 수출

• 이러면 중국산인데 중국산이 아닌 척 들어오는 구조가 형성됨

• 실제로 2019년 이후 베트남의 대미 수출 급증했고, 미국의 베트남 무역적자도 급등함

그래서 미국은 전 세계를 대상으로 관세를 매기기로 결정했다

트럼프 2기의 관세 전략은 과거와 다르게 단순히 ‘중국 때리기’가 아니다.

이번엔 “전 세계를 상대로 한 보편적 관세”다.

그 이유는 간단하다.

중국에만 관세를 부과하면 결국 제3국을 통해 우회해 들어온다.

트럼프는 이번 조치를 통해 사실상 이렇게 말한 셈이다.

“지구 밖에서 만들지 않는 이상 어디에도 숨을 곳 없다.”

결국 이번에 발효되는 보편적인 관세는 중국산 제품이 제3국 우회를 통한 대미 무역 흑자 경로를 완전히 차단 하고자 하는 목표가 있다.

뿐만 아니라 보편 관세는 WTO 규제 회피에도 효과적이다.

• 특정국이 아닌 전 세계에 적용 → ‘차별’이 아닌 ‘보편적 조치’라는 명분 확보

• 형식상 ‘공정 무역 회복’, 실제로는 중국 정밀 타격

관세는 미국 입장에서 무력 충돌 없이 피해를 최소화하며 최대 타격을 주는 전략이다.

이번 조치는 단순한 보호무역이 아니다.

“보편 관세 + 고율 타겟 관세”라는 조합은 사실상 다음 일타 삼피, 세 가지 목표를 동시에 노리는 고도의 설계다.

1. 미국 내 일자리 창출 (경제 성장)

→ 제조업의 리쇼어링 유도, 외국 의존도 축소, 국내 고용·혁신 촉진

2. 관세 수입으로 재정 확보(부채 절감)

→ 재정적자와 국가부채 압력 완화

3. 중국의 부상 견제(체제 위협 저하)

→ 중국의 자금줄 차단, 전략 산업에 대한 성장 차단, 글로벌 공급망 재편 유도

기업에 비유하면

1. 매출은 올리고 2. 비용은 낮추고 더 나아가 3.경쟁사를 도산시키는 것과 같다.

그래서 나는 이번 트럼프 행정부 2기의 관세 전략은 정말 놀라울 정도로 정교하다고 생각했다.

무력으로 전쟁을 일으키지 않고 하나의 정책 카드로 세 가지를 동시에 해결하는 구조.

트럼프의 지난 대선 공략인 Make America Great Again에 모든게 담겨있었다.

이 목표는 진짜 '미국을 부흥시키는 것' 그 자체다.

이번 관세 전쟁은 ‘거래’가 아니다. ‘문명 충돌’이다.

다시 정리하자면

이번 관세 조치는 단순한 ‘무역수지 개선’이 아니다. 그리고 동맹국을 다 죽이려는 학살도 아니다.(진짜 전세계를 향한 무역흑자 개선이라면 한국을 포함한 모든 나라는 경제 초토화가 이루어진다. 서두의 미국 무역 적자 수치를 상기시켜보자.)

미국은 기축통화국으로써 적자를 보아도 된다. 그리고 의도적으로 계속 달러 찍어내어 전 세계에 흘려보내야한다.

하지만 관세는 수단이자 지렛대일 뿐 중국의 체제 부상과 미국의 상대적 쇠퇴라는 구조적 문제에 대한 반격이다.

그리고 그 칼 끝은 중국을 정조준한다.

중국이 계속 성장하고, 미국은 상대적으로 약해지며 제국의 교체기가 다가오는 걸 미국 중앙 정보국 및 행정 수뇌부는 인지하고 있다.

이대로 가면 10~15년 내에 미국이 중국에게 세계 패권을 내줄 수도 있다는 것을.

과거의 제국이 몰락하던 흐름 그대로라면 필연적으로 대규모 군사충돌이 벌어지기 전

그리고

달러와 미국의 신용이 무너지기 전 미국은 ‘반격’에 들어가야만 했다.

이번엔 단순히 중국과의 격차를 ‘좁히는’ 게 아니라
아예 다시 ‘초 격차로 벌리겠다’는 선언에 가깝다.

이런 배경을 알고 보면 트럼프 행정부의 이번 결정은 더 이상 ‘돌발 정책’이 아니다.

철저한 데이터 기반, 역사 인식, 그리고 위기의식이 만들어낸 ‘체계적 수술’이다.

이 트럼프(트럼프라는 인물을 좋아하지는 않습니다 다만 왜 이렇게 했는지 일관된 행동은 그의 과거 인터뷰에서 충분히 찾아볼 수 있다.또한 트럼프 라는 사람이 당선된 이유도, 미국인들이 왜 그런 선택을 했는지도 조금만 찾아보면 이유가 나온다.)라는 사람은 지금 당장 기득권도, 비기득권도, 기업인도, 노동자도, 투자자도 싫어할 만한 행동을 하면서 강제로 미국을 수술대에 올려놨다.

서민들은 지금 당장의 물가와 경제 안정이 중요하다.

기업들은 어떨까? 물건이 많이 팔려야 좋다. 관세 메기는 정책을 누가 좋아하나 지금 당장 매출이 급한데 게다가 비용 압박까지 발생하고 있다.

정치인은 어떤가? 사람들이 좋아할 말을 해서 계속 연임을 하거나 내 지인들이 자리를 계속 꿰차야 한다. 그렇게 하려면 뒤집는 행위를 하지 않고 조용하고 길게 가면된다.

다른 국가들? 말 안해도 알겠지만 역시 무지하게 싫어한다.

그리고 추가하자면 미국보다 중국의 내부 사정이 더 심각하다.

성장률 둔화, 청년실업, 부동산 위기, 지방정부 채무, 자본 유출…

조금만 찾아보면 지표들이 미국보다 심한 상황임을 알 수 있다.

또한 제국의 흥망성쇠 사이클에서 레이달리오는 리더들이 문제를 직시하고 보완해 나간다면 충분히 제국의 사이클을 연장해 나갈 수 있다고 말한다.

그리고 과거의 제국들은 자국내에서 에너지 자급 자족이 불가능 하다는 점, 첨단 기술의 발전이 지금과는 다른 점 등 변수도 많다.

하지만 미국이 패권을 유지할 지, 중국이 새로운 질서가 될 지 아무도 모른다.

우리는 미래를 예측할 수 없다.

블랙스완은 언제나 예고 없이 날아오니까.

다만, 이 혼란 속에서도 불행중 다행인 것은 한국은 미국의 중요한 국가라는 사실이다.

백악관 인터뷰와 블룸버그 보도를 보면, 미국은 한국과 일본을 가장 우선적으로 협상 대상국으로 삼고 있다.

그 외 50여 개 국가는 아예 언급조차 되지 않았다.

(아무 것도 없던 최빈국의 나라였는데 대단하고 감사할 뿐이다.)

앞으로 우리가 준비해야 할 것 들

이 글의 핵심은 그러니 트럼프 대통령을 사랑하고, 아끼고, 이해하고, 보태주고, 응원하자가 아니다.

즉 트럼프를 응원하자는것도 비난하자는 것도 아니다. 그리고 이 정책을 잘했다, 못 했다를 평가하는게 아니다.

그냥 이런 배경이 있다는 것이다.

(그리고 사실 더 깊게 들어가 보면 이 작업은 트럼프 대통령 개인의 단독 전략이라기보다는 미국 내 특정 집단과의 합작으로 보는 편이 더 타당하다. 트럼프는 대리인일뿐,

트럼프 라는 인물은 굉장히 입체적인 인물인데 글이 길어질 것 같아 언급은 하지 않겠지만 이 특정 집단이 트럼프 라는 ‘말’을 이용한것이고. 트럼프는 이 집단의 이해관계에 맞는 어떤 행동을 하기 굉장히 좋은 인물이다. 참으로 시의 적절했다.

미국이 글로벌 파워 1위 자리를 유지하고 자신들이 계속 주도권(계속 대대손손 해먹기 위한)을 쥐기 위한 계산된 움직임일 뿐 순수하게 누군가를 위해 베푸는 ‘선의’와는 거리가 멀다.

미국 대통령보다 더 많은 정보와 작전 권한을 쥐고 있는 쉽게 건드릴 수 없는 성역과도 같은 비밀 집단들이 존재하고 그들의 전략적 선택지 중 하나로 ‘중국과의 관세 전쟁’이 채택되었기 때문에 지금과 같은 상황이 전개되었다고 볼 수 있다.)

아무튼,

이게 제대로 먹힐지 효과가 없을지 아니면 다른 일이 벌어질지 누구도 모른다.

그래서 이 글의 핵심은 배경을 알고 앞으로 바뀔 세계 정세 속에서 어떤 거시적 안목으로 움직여야 할지를 이해하자는 것이다.

'트럼프가 이러다 지구에도 관세 매기겠다. 지구 대 미국 1:1 무역전쟁 ㄷㄷ'

'아니 그냥 세금 더 걷겠다고 솔직히 말해라 제발'

'전 세계랑 싸우는 외교 천재 등장! 이제 미국만 빼고 다 친구네~'

이런 반응이 나오는 건 결국 관세에 대한 구조적 이해 부재 때문이다.

우리는 어떤 준비를 해야할까?

개인의 관점, 기업/리더들의 관점으로 나누어 보겠다.

1.개인의 관점

분열은 외부 충격 대응력을 떨어뜨린다.

지금 우리는 성별, 세대, 이념, 가치관 별로 극단적 증오 상태에 있다. 마치 SVB 사태처럼 정보가 빠를수록 감정도 더 날카로워지고 있다.

우리끼리 싸울때가 아니다.

한반도는 수천 년간 내부에서 총구를 겨누다 외세의 침략에 무너졌고 조선시대 붕당 갈등으로 한반도가 쑥대밭이 된 역사는 그리 오래되지 않았다.

이해, 존중, 배려, 화합이 필요하다.

그리고 그것이 부족한 이유를 나는 팬데믹 시절 뼈저리게 느꼈다.

인간은 ‘모르는 것’을 두려워한다. 무지는 공포를 낳는다.

서로 실제로 얽힐 일은 없는데, 인터넷이라는 공간에서는 모든 세대와 연령이 다 만난다.

그 결과, 경험해보지 않은 사람·집단·세대에 대해 막연한 두려움 → 심리적 방벽 → 편견과 적개심으로 연결된다.

그 공포는 본질적으로 알지 못하는 데에서 온다.

내가 마음속으로 편견을 가진 누군가와 조금만 사적인 대화를 나눠도 그 편견이 얼마나 부질없는 오해였는지 금방 알게 된다.

나는 SNS를 끊은지 3년이 되었다. 그리고 오프라인에서 사람을 만나는 일을 늘렸다. 결과는 매우 만족스럽다.

그 결과 타인에 대한 이해와 겸손이 생겼고 세상을 훨씬 더 넓게 볼 수 있게 되었다.

지금 대한민국은 더 높은 차원의 시야가 필요하다.

사소한 갈등과 혐오는 외부 충격 앞에서 아무런 도움이 되지 않는다.

우리가 내부에서 분열하면, 외세는 언제든 틈을 탄다.

트럼프라는 특이한 대통령이 당선된 이유도 미국내의 극심한 갈등이 시발점이었다는 것을 반드시 기억해야할 것이다.

2.기업/리더들의 관점

이 거대한 흐름 속에서 우리는 무엇을 예측하고, 어떻게 준비해야 할까?

앞으로 미국은 중국과 초격차를 만들지 못하는 한 경제·군사·사회 전 영역에서 중국을 압박할 것이다.

관세는 시작이다. 앞으로 지정학적 갈등이 꽤 잦게 일어날 것이다. 어느 나라, 어느 영역이 타겟이 될지는 모르겠지만.

이는 감정이 아니라 데이터가 말해주는 ‘정해진 미래’다. 그리고 이 기간이 얼마나 이어질지 아무도 모른다.

이렇게 되면 중국과 연관된 모든 산업은 리스크 노출이 커질 수밖에 없다.

우리 회사와 산업도 언제든 제재 대상이 될 수 있다.

리스크의 증가는 투자, 고용, 혁신을 저해한다. 이를 위한 각 비즈니스 별 벨류체인의 선제적 대응이 필요하다.

또한 중국을 대체할 ‘넥스트 차이나’는 어디인가에 주목해야 한다.

중국발 공급망에는 점차 균열이 생기고 있지만 글로벌 수요는 여전히 상승 곡선을 그리고 있다.

미국 입장에서는 물가 안정을 유지하기 위해 반드시 새로운 ‘세계의 공장’을 키워내야 한다.

그것이 단일 국가가 되었든, 여러 국가의 생산 벨트를 엮은 연합형 모델이 되었든 간에—누군가는 이 공백을 메워야만 한다.

따라서 우리는 지금부터라도 해당 국가들에 대한 법제도, 세금 구조, 산업 인프라, 물류망, 인력 수급, 자금 조달 체계 등을 철저히 분석하고 대비해야 한다.

이 변화는 단순한 리스크가 아니라 새로운 기회가 될 수도 있다.

그리고 여기서 더 나아가 조금 더 상상력의 지평을 넓혀보자.

자본주의라는 시스템은 ‘성장’을 전제로 유지되는 구조다.

GDP가 정체되면 시스템은 버티지 못한다.

결국 80억 인류가 신뢰하고 있는 자본주의가 지속되기 위해서는 자본이 흘러갈 새로운 무대가 필요하다.

그 무대는 ‘지구 너머’가 될 수밖에 없다.

지구 내부의 시스템은 점점 압력을 받고 있다. 미국이 주도하는 성장의 한계.

따라서 현 체제를 유지하려는 국경을 넘어 미 대통령 보다 위에 있는 최상위 글로벌 엘리트 기득권은 ‘우주’라는 새로운 확장지를 선택하게 될 가능성이 높다.

그리고 곧 머지 않아 우주 관련된 뉴스와 기삿거리가 쏟아질 것이다.

그 시작은 ‘대기권’에서 부터 ‘달’이 될 것이다.

처음에는 관광과 탐사 그리고 에너지 분야로 시작하겠지만 머지않아 달에 인간을 한번 더 보내는 일이 곧 벌어질 것이다. 그리고 나아가 향 후 몇년 내로 달에 체류하는 인구, 인프라, 시장이 형성되고 결국 또 하나의 ‘경제 공간’이 창출될 것이다.

즉 우주개발과 우주산업은 더 이상 먼 미래의 이야기가 아니다.

지금 이 순간에도 ‘신(新) 경제권’을 확장하려는 움직임이 조용히 가속화되고 있다.

이 글을 저장하고 10년 뒤에 다시 꺼내 읽어보자.

그리고 아직 공개 되지 않은 것들

언급되지 않은 ‘빨간 맛’이 하나 더 남아 있다.

대중이 받아들이기엔 너무나 충격적인 사실이지만 나는 중국의 성장을 지켜보며 강하게 확신했다.

만약 중국을 견제하려는 전략들이 실패하거나 압도적인 중국의 성장으로 인해 미국이 패권 경쟁에서 밀리기 시작한다면 곧 미국은

‘어떤 사건’

을 하나 오픈할 것이다.

인류의 가치관을 송두리째 뒤흔들 만한 사건 말이다. (다행히 예전부터 대중들에게 미디어와 엔터테인먼트를 통해 이미 여러 겹의 완충 장치를 깔아두는 작업이 예전부터 진행 중이다.)

그 시점은 나도 모르겠다 하지만 확실한 것은 영원히 비밀로 남을 것으로 예상 되는 ‘그 것’이 중국이 미국을 추월하는 양상이 덕분에 열릴 예정이다.

미국은 자본주의와 민주주의 라는 특성을 가진 나라로써 어쩔 수 없이 ‘그 것’을 결국 오픈 할 것이다.

중국에 전복 당하느냐 아니면 인류가 감당할 수 없는 진실을 결국 드러내어 위기를 전복 시킬 것이냐(공산당과 다르게 민주주의 국가는 선택의 폭이 작아서 나오는 결과)

지금 이게 대체 무슨 소리인지 모르는 분이 대다수 일 것이다. 이 부분에 대해서는 요청을 주시면 나중에 빨간맛 버젼으로 따로 풀어보겠다.

다시 돌아와서 또한 리쇼어링 및 미국 내 자국 산업부흥 정책으로 미국의 일자리가 폭발적으로 늘어날 것이다. 이는 거대한 노동 시장환경의 변화를 야기 할 것이다.

영어가 가능한 좋은 인재들은 미국으로 빨려들어갈 것이 불가피할텐데 금전적인 것 외에 어떤 인센티브를 줄 수 있을지 등의 인재경영이 필요하다.

이 외에 세부적인 것은 각자가 몸 담고 있는 섹터의 상세를 봐보자. 현 상황으로 인한 반사이익 그리고 구조 자체가 유리하게 변할 것으로 보이는 영역들이 있다.

내가 있는 패션 업계만 봐도 이 변화는 명확하게 느껴진다.

업계는 불평과 불만이 가득하지만 위협이 있으면 기회도 있다. 그리고 그 새로운 기회를 보았고 준비중에 있다.

기회는 늘 위기 속에 숨어 있다.

나는 초등학생 때부터 매년 “경제 어렵다”는 말을 들으며 자랐다. 올해가 제일 어렵고 올해가 가장 불황이라고 한다.

그런데도 돌아보면 기회는 늘 있었다.

(내 주식은 박살 났지만 곧 회복할 것이라고 본다.)

동 트기 전이 가장 어둡다.

다들 밥 잘챙겨먹고 이번에 올 새로운 파도도 서핑을 잘 마치면 잔잔한 풍요가 기다릴 것이다.

디올백 원가 8만원에 대한 뉴스가 전국을 강타했다.

특히 패션산업과 경영/전략 부문에 몸담고 있는 나는 참새가 방앗간 못 지나치듯이 그냥지나칠 수 없었다.

우선 아래는 그 문제의 기사다.

KBS 뉴스

한국 기사는 디테일한 내용이 없어서 해외 로이터 기사를 참고했다.

https://www.reuters.com/business/retail-consumer/dior-unit-put-under-court-administration-italy-over-labour-exploitation-2024-06-10/

 기사를 보고 짧게 요약하자면,

1. 디올의 하청업체 4곳(Pelletteria Elisabetta Yang SRL, New Leather Italy SRLS, AZ Operations SRLS, Davide Albertario Milano SRL)이 밀라노 인근(토스카나 지역)에서 가방을 생산.

2. 이들 업체는 근로자들에게 비위생적이고 안전하지 않은 작업 환경을 제공했으며, 작업장 내에서 거주하도록 강요.

3. 생산 효율성을 위해 기계 안전장치를 제거하고, 24시간 가동되는 생산 사이클을 유지.

4. 이러한 방식으로 디올에 개당 53유로(약 8만 원)에 공급한 가방은 매장에서 2,600유로(약 400만 원)에 판매됨.

우리는 어릴 때부터 명품 브랜드 제품의 원가에 비해 가격이 얼마나 비싼지 많이 들어왔었다.

그렇게 우리는 '명품은 거품이다'라는 것을 알고는 있었지만 이번 디올의 '가방이 8만원.' 이라는 것은 가히 그 믿음에 방점을 찍어버렸다.

너나 할 것 없이 충격을 받아 관련 뉴스 기사들이 쏟아졌다.

그런데 문제는 진짜 디올의 가방이 8만원 밖에 안하냐는 것이다.

기사 제목이 너무 자극적이어서 파보지 않으면 왜곡되어 정보를 받아들일 요지가 다분하다.

그리고 오늘의 글은 그 실마리를 파고들어가 볼 예정이다.

디올백의 원가 흐름

본격적인 디올백 원가 사건을 이야기 하기 전에 간단하게 우리는 간단하게 거시적 관점에서의 비즈니스 종류에 대해서 먼저 알아야한다.

세상에는 크게 3가지 비즈니스가 존재한다.

1. 서비스 기업 (Service Company)

2. 머천다이징 기업(Merchandising Company)

3. 제조 기업(Manufacturing Company)

서비스 기업은 실물의 아이템 없이 무형의 서비스를 판매하는 것이다.

컨설팅, 게임, IT 등의 분류가 여기에 들어간다.

머천다이징 기업은 직접 제조 하지 않고 실물의 상품을 매입하여 판매한다.

대형마트, 동대문에서 옷을 떼와서 에이블리 같은 곳에 판매하는 보세 패션업, 올리브영 같은 비즈니스다.

제조 기업은 말 그대로 공장에서 제조하여 제품으로 판매한다. 메르세데스 벤츠, 하겐다즈, LG디스플레이 등과 같은 비즈니스다.

그래서 기업이 생산하지 않고 구매하여 판매하는 것을 '상품'이라고 하고 제조업체가 생산하여 판매하는 것을 '제품'이라고 한다.

대부분의 대기업이 그러하듯 일부 메인 라인의 아이템은 직접 제조하고 나머지 사이드 라인의 아이템은 외주를 통해 제작(매입)하는 경향이 크다.

실제로 글로벌 명품 기업들은 제품 카테고리에 따라 서로 다른 생산 전략을 취한다.

예를 들어 오트 쿠튀르나 메인 핸드백과 같은 하이엔드 라인은 직영 공방(Atelier)이나 자회사 공장에서 제작하지만 대량 생산되는 향수, 코스메틱, 굿즈 등은 라이선스 계약이나 외주 생산을 통해 공급된다.

이번 디올백과 관련한 것은 아마 굳이 굳이 나누자면 매입을 하여 판매하는 머천다이징 형태일 가능성이 농후하다.

위는 디올의 메인 가방아이템인 레이디 백 중 하나다.

정확히 내부 사정을 알 수는 없지만 아마도 '레이디 백'과 같은 메인 캐리 아이템들은 위에서 언급했듯이 자체 공장 혹은 자회사 형태로 운영을 해서 생산될 것이다.

하지만 논란이 된 PO312YKY라인 같이 판매 가격이 낮고 비주류 아이템들은 위탁생산(아웃소싱)을 통해 '매입'의 형태를 띌 것이다.

즉, 해당 문제의 공장이 디올에 8만원에 납품 한다는 것이 나의 가정이다.

그러나 뉴스 기사에서 언급된 400만 원 판매가 대비 8만 원 원가(약 2%)는 현실적으로 말이 되지 않는다. 

우리는 이 실마리를 찾기 위해 더 깊게 들어가야한다.

디올이라는 기업의 가죽 제품 부문의 매출원가율을 보면 해결될 것이다.

하지만 디올의 재무정보는 볼 수 없다.

왜냐하면 디올은 베르노 아저씨의 회사인 LVMH(Louis Vuitton, Moët & Chandon, Hennessy- 루이 비통, 모엣 & 샹동, 헤네시)그룹이 인수한 브랜드이다.

이 뜻은 디올의 개별 공시 재무제표가 없다는 뜻이다.

(저 위의 수많은 브랜드들의 재무 정보가 합산되어 LVMH 재무제표로 합쳐서 나온다.)

*여담이지만 LVMH 회장의 넷 째 아들인 '프레드릭 아르노'는 블랙핑크 리사의 남자친구다.

어쨌든 다시 돌아와서 디올의 독립 재무 정보를 볼 수 없고 이가 없으면 잇몸으로, LVMH의 통합 재무 정보를 바탕으로 대략적인 수치를 추정해야한다.

(회계에 대한 내용이 나온다. 처음보는 사람들은 어려울수 있으나 이해가 안가더라도 마지막에 결론이 나오니 흐름만 가볍게 봐도 된다.)

LVMH 공식 홈페이지에서 핵심 재무 정보를 볼 수 있다.

여기서 매출원가 = Revenue(매출) - Gross Margin(매출총이익)으로 구할 수 있다.

(*매출총이익 = 매출 - 매출원가)

21년도의 매출원가는 약 매출대비 32%, 22년도는 약 32%, 23년도는 약 31%추이를 보인다. 이 이전 자료를 보아도 보통 매출원가가 30~35%사이를 횡보한다.

그래서 LVMH 그룹 기준으로 보았을때 속해있는 브랜드들의 평균 매출원가는 약 30-35%라고 볼 수 있다.

여기가 아쉽게도 최종적으로 볼 수 있는 자료다.

이 매출원가는 LVMH 내의 모든 브랜드들의 평균 매출원가이기 때문에 디올, 그 중에서도 가방 부문을 더욱 정확하게 보려면 추정을 해야한다.

LVMH그룹의 패션&가죽제품의 재무정보를 더 볼 수 있으나 디올에 대한 상세 정보나 가반 부문의 매출원가에 대한 상세 정보는 확인 할 수 없었다.

따라서 디올을 포함한 LVMH 브랜드들의 평균 매출원가는 약 30-35%로 추정할 수 있다.

보다 정확한 분석을 위해 유사한 명품 브랜드의 매출원가율을 살펴보았다.

그 결과 에르메스는 약 30%, 케링 그룹(구찌)은 32-35%, 프라다는 33-35% 수준을 유지하고 있었다.

그렇다면 이런 수치를 종합적으로 디올백의 원가를 30%라고 가정해보겠다.

아니 더 낮춰서 25%라고 가정해보겠다.

400만원의 25%는 100만원이다.

세간에 돌던 디올백 원가 8만원과 100만원은 상당한 괴리가 있는 것을 볼 수 있다.

‘원가’라는 단어의 오해

당연하게도 대부분의 사람들은 ‘원가’라고 하면 원재료비나 재료비 정도를 떠올린다. 

실제로 사람들은 대화를 나눌때 '이거 원가 얼마야?'라고 하면 재료비 즉, 상품의 원재료 값에 대한 것이라는 통념적이고 암묵적인 대화를 나눈다.

예를들어 커피 한잔의 원가 라고 하면 흔히 '원두 값'을 생각한다. 그래서 '야 커피 원가 미쳤다 200원? 물장사가 역시 돈이 많이 남아'라는 대화를 나눈다.

그리고는 '술집이나 차릴까?~' 하는 우스갯스러운 접근을 하기도 한다.

하지만 회계와 재무의 관점 즉, 경영의 관점에서 원가는 상당히 복잡하다.

단순히 재료비 따위를 '응 이옷은 원단값이 원가의 40%네~'하고 끝내지 않는다.

실제로 원가는 독립적인 학문 분야로 연구될 정도로 깊고 방대한 개념이다.

원가 하나로만 수십-수백 시간을 이야기 할 수 있을 정도로 원가만 중점적으로 다루는 학문이 있을정도로 상당히 깊고 방대한 양이 존재한다.

원가 구조의 비밀

진짜 진실의 원가는 무엇일까?

원가는 크게 3가지의 합으로 구성되어있다.

직접 재료비(Direct Material Cost), 직접 노무비(Direct Labor Cost), 제조 간접비(Overhead Cost)

1.직접 재료비(Direct Material Cost)

1. 주요 원재료

• 재료비 항목에는 우리가 흔히 아는 가죽, 천, 고무, 부자재 등이 있다. 대부분의 사람들이 생각하는 원가의 시작이자 끝이다. 하지만 원가는 이제 부터 시작이다.

2. 부 원재료

• 접착제, 코팅제, 바느질용 실, 안감(나일론, 실크 등), 라벨 등의 보조 원재료들이 추가된다.

3. 포장 및 기타

• 우리가 가방을 구매하면 따라오는 박스부터 해서 천 주머니 완충제, 개런티 카드나 설명서도 원가에 전부 포함된다.

• 또한 놀랍게도 공장으로 들여오는 원재료 및 부자재, 운송비, 관세 등도 재료비에 포함된다.

2.직접 노무비(Direct Labor Cost)

직접노무비는 제품을 실제로 생산하는 데 투입되는 인력(장인, 봉제사 등)의 임금이다.

충격적이게도 제작과 관련된 인건비도 매출 원가로 들어간다.

여기서 사람들의 괴리가 시작된다.

다시 한번 말하지만 회계/재무적 관점으로 당연하게도 그리고 명백하게도 제조와 관련된 인건비도 매출원가에 포함된다.

여기에는 아마 재단사(원단을 패턴에 맞게 재단하는), 봉제사(박음질), 특수 공정(워싱, 엠보싱, 페인팅 등의 기법 추가) 그리고 QC(결함 체크) 등 이런 인건비가 전부 매출 원가로 들어갔을 것이다.

하지만 원가는 여기서 끝나지 않는다.

3.간접비(Overhead=Indirect Cost)

이 제조 간접비는 Indirect 즉, 직접 재료비나 직접 노무비처럼 추적이 가능한게 아니라 제조 활동에 추적이 어려운 간접 비용이다.

물리적으로 진짜 추적이 어려운 것도 있고, 추적하는데에 경제적 비용이 더 큰 비용도 포함된다(한마디로 추적하는데에 시간과 비용이 더 발생하는).

간접비 안에는 크게 또 변동 제조 간접비, 고정 제조 간접비가 있다.

1. 변동 제조간접비(Variable Overhead)

• 간접 재료비(Indirect Materials)

  • 공장에서 소모되는 작은 부품, 소모품(윤활유, 접착제 등) 생산량이 많아질수록 사용량이 증가하는 것들

• 간접 노무비(Indirect Labor) 

  • 생산라인 보조인력·파트타임 직원 임금, 추가 근로시간 비용 등.

• 공장 운영 관련 유틸리티(Utilities)

  • 기계 가동에 따라 전력·가스·수도 사용료가 생산활동 수준에 비례하여 증가하는 경우.

• 기타 변동성 경비

  • 생산수준에 따라 달라지는 공장 내 운반비(공정 간 이동비), 일부 유지·보수비(Use가 증가하면 부품 교체·소모품 증가), 변동 공장소모품, 불량품 비용 등.

    • 제조 상 '필연적'으로 발생하는 불량품(Normal Spoilage)으로 인한 비용 역시 매출원가에 반영되어 매출원가율이 올라간다.

2. 고정 제조간접비(Fixed Overhead)

• 감가상각비(Depreciation) / 임차료(Rent)

  • 공장 건물·설비 등 이미 보유하거나 임대 중인 자산의 비용

• 공장관리자(공장장, 감독자) 급여

  • 생산량과 상관없이 매월 고정적으로 지급되는 간접 인건비.

• 재산세(Property Tax), 공장 보험(Insurance)

• 기타 설비 유지관리 비용 중 고정성격

• 공장 건물·부동산 관련 비용

  • 창고 보관비·보안(경비)·청소비 등 생산활동과 관계없이 일정 수준으로 유지되는 비용.

정말 놀랍게도 회계원칙상 이 수많은 것들이 원가 즉, '매출 원가(Cost of Goods Sold)'에 포함된다.

애플, 마이크로소프트는 물론이고 삼성, LG 할꺼 없이 그 어떤 재무제표의 매출원가에는 위의 비용들이 합계된다.

일례로 원가중 하나인 보관료를 봐보자.

제조기업에서는 실제로 매출원가를 컨트롤 하기 위해 주문 비용(Ordering Cost)과 보관 비용(Holding Cost) 간의 균형을 최적화하는 EOQ(Economic Ordering Quantity)라는 수학적 모델도 활용한다.

수많은 항목을 봐서 알다시피 매출원가가 올라가는 부분은 다분하게 존재한다.

원가는 단순하게 '재료비'가 아니라 위의 것들이 계'상'되어 복합적으로 얽혀있다.

*정말 더 깊에 들어가면 사실 위에 언급된 것들은 (당기)제품제조원가(Cost of Goods maufactured)이고 수익이 발생했을때 '원가(Cost of Goods Sold)' 처리 된다. 너무 복잡하니 그냥 넘어가자. 더 나아가 원가 세그먼트를 어떻게 쪼개고 어떤 방법으로 배부하는지 등의 세부사항들이 더 있지만 여기서는 스킵한다.

다양한 원가의 사례 - 라이언 항공 이야기

디올 이야기를 결론 내기전에 짧게 원가에 대한 이야기를 하나 더 보고가면 좋을 것 같다.

기업의 가격결정 전략을 다루는 책인 헤르만 지몬의 프라이싱을 보며 라이언 항공 사례가 서술된 것을 보았다.

아일랜드의 저가 항공사 라이언 항공의 수익은 2011-12 회계연도에서 전년보다 21% 증가한 58억5000만 달러를 기록 했다.

이익은 무려 50%나 증가.

매출총이익률(매출-매출원가를 제한 이익율)은 12.8%로 항공업계에서는 이례적으로 높은 수준이었다.

반면 유럽의 최대 항공사인 루프트한자는 2011년 기준으로 383억 달러의 수익을 기록했음에도 이익은 6억 달러에 그쳤으며 매출총이익률은 1.6%에 불과 했다.

라이언 항공이 낮은 가격에도 불구하고 이처럼 높은 수익을 거둘수 있었던 비결은

첫번째로, 설비 가동률이었다. 좌석 이용률 및 화물 적재율을 80%까지 올렸다.

두번째로, 분 단위로 시간을 쪼개 원가를 관리했다.

예를 들어

승무원은 승객이 비행기에서 내리면서 신문이나 잡지 한 권도 놔두고 내리지 않도록 각별한 신경을 쓴다.

게이트에서의 딜레이를 최소화 하는 것이다.

그래서 비행기가 지상에 머무르는 시간이 전 세계에서 두번째로 짧은 항공사로 손 꼽힌다. 이러한 방법으로 비행기의 유휴시간을 최대한 낮출 수 있다.

또한 주요 도시의 공항이 아닌 외곽 공항에 항공편을 연결하면서 착륙 수수료를 줄여 원가를 절감한다.

책에 자세한 언급은 안나오나 비행기를 조달할때도 기준 고시가에서 50%할인된 가격에 비행기를 확보했다고 한다.

항공 산업의 '원가' 하면 항공유, 비행기 값 뿐만을 떠올린다.

하지만 승객들이 빠르게 내리고 오르는 각종 노하우나 케빈 크루들의 오퍼레이팅을 관리, 비행기의 가동률을 올리고 좌석을 가득 채움으로써 원가를 줄일 수 있다.

(부연설명 :

매출 원가가 직접 절감 되는 것 : 항공기를 50% 할인된 가격에 구매한 것, 착륙 수수료 절감

매출 원가율(매출 대비 원가율)이 낮아지는 것 : 가동률 올리기, 적재율 올리기 (이미 지불된 비용대비 매출을 늘려 원가율(%)를 낮추는 것))

이런식으로 원가는 상상이상의 다양한 구성요소로 되어있고, 다양하게 줄일 수 있는 여지가 있다.

그래서 원가를 알면 가격결정, 수익성 파악, 비용설계, 기업전략 설계가 가능하다.

디올백 원가의 진실?

다시 디올로 돌아와서 마무리를 지어보자.

아마도 8만원의 논란이 되었던 것은 즉, 이 논란의 상품은

1. 디올측에서 원단 및 부자재 뿐만 아니라 기타 제반 원가항목들은 공장에 공급하고

2. 공장에서는 노무비(봉제 및 재단 등)와 일부 몇 개의 간접비를 8만원으로 책정하여 디올에 청구했을 것이라는 생각이 들었다.

그리고 더 깊은 자료를 찾아보던 중 내 분석이 어느정도 맞았다고 유추 할 수 있었다.

*기사에서 아르마니 핸드백은 93유로에 공급받아 매장에서 1800유로에 판매하며 가죽과 같은 재료 비용과 디자인, 유통 및 마케팅 비용은 제외되어 있음'이라고 표현되어 있다.

디올도 위와 같이 재료비, 디자인 및 마케팅이나 유통비를 제외하고 공급받은 가격이 8만 원이라고 유추할 수 있다.

결국, 최소 마진 기준 400만 원의 25%인 100만 원에서 8만 원을 뺀 92만 원은 상단에서 제시된 상당 부분의 원가 목록

그리고

하단의 내용이 합쳐진 결과일 것이다.

디올을 마냥 '욕할 수 없는 이유'와 '욕할 수 있는 이유'

디올의 원가가 낮다는 이슈가 대중의 공분을 사지만 단순히 이를 비난하기에는 몇 가지 고려해야 할 요소가 있다. 

우선 디올을 마냥 욕할 수 없는 이유를 보고 가겠다.

럭셔리 브랜드의 가격 구조

대한민국에서는 근래들어 붐이 일었지만 디올(Christian Dior Couture)은 명실상부 약 80년의 헤리티지를 가지고 있는 브랜드다.

코코샤넬과 더불어 패션계의 커다란 한 획을 그은 역사적인 브랜드다. 따라할래야 따라할 수 없는 역사와 팬 그리고 브랜드 파워를 가지고 있다.

그러다보니 디올을 원하는 사람은 점점 많아지고, 디올은 가격을 올릴 여지가 다분해진다.

럭셔리 브랜드의 가격은 원가에 단순히 마진을 더하는 방식이 아니다.

오히려 희소성과 브랜드 이미지가 핵심 요소로 작용한다.

사치재의 특성상 가격이 낮다고 더 많이 팔리는 것이 아니라 오히려 가격이 높을수록 브랜드의 가치가 올라가고 소비자들이 더 큰 매력을 느끼게 된다.

즉, 디올의 제품을 구매하는 고객층에게 중요한 것은 단순한 가격 대비 성능이 아니라 브랜드의 감성과 상징성이다.

그리고 디올의 고급라인( =오뜨쿠뛰르 혹은 고가 플레그십)은 단순한 OEM/ODM 생산 방식이 아니라 고도의 제작 공정을 거친다.

일반적인 기성 라인과 고급 라인을 동일선상에서 비교하는 것도 무리가 있다.

LVMH의 경제적 해자와 벨류체인

일반적인 패션 브랜드는 다음과 같은 프로세스를 거친다.

1. 제품 기획 및 디자인

2. 소재 선정 (고급 원단 및 원자재 조달)

3. 생산 (자체 공장 운영 또는 OEM/ODM 방식)

4. 유통 (온·오프라인 채널 확보)

5. 브랜드 마케팅 (광고, 콜라보레이션, 행사 등)

우리는 디올의 모 그룹 LVMH의 파워를 간과할 수 없다.

LVMH는 수많은 브랜드를 산하에 거느린 유럽 시총 1-2위를 하는 초 거대 기업이다.

오랜 시간 돈과 역사로 빚은 철옹성이 얼마나 견고할까?

LVMH는 수십 년간 비즈니스를 하면서 효율성을 극대화하는 시스템을 구축해 왔다.

• 글로벌 원자재 구매 네트워크: 대규모 구매를 통해 최고급 원단을 낮은 단가에 확보 가능

• JIT(적시 구매 시스템): 최소한의 재고로 원가 절감, 높은 재고 회전율 확보(다른 기업은 보관비나 구매비 관리비의 이슈로 원가가 올라갈 것을 여기는 Sales 예측을 통해 정말 최소한의 적시의 재료와 제품을 컨트롤)

• 공급망 협상력: 대량 거래를 통해 원가 절감 및 내부 계열사 간 거래 비용 최소화

• 품질 관리(TQM): 철저한 불량품 방지 시스템 구축으로 비용 절감

이 뿐만 아니라 디올은 대규모 설비와 물류 간소화, 전 세계 최상위급 인재들의 역량, 오랜 노하우에서 비롯된 생산성 혁신, 강력한 인프라와 자원, 그리고 막대한 유동 현금과 기업 신용도를 바탕으로 외부 차입을 최소화하고 낮은 이자 비용을 유지하는 등 하루 종일 이야기해도 끝이 없을 정도로 거대한 시스템을 구축하고 있다.

심지어 원가 언급하느라 언급조차 안된 판매관리비 부분까지 넣으면 이 글은 1.5배가 더 늘어날 것이다.

높은 재고 회전율(홀세일 + 소비자들의 꾸준한 구매)을 바탕으로 자산을 효율적으로 운영하며, 단기 이자 수익을 창출해 이를 다시 재투자할 수 있는 구조는 덤.

예를 들어 어떤 회사가 유니클로와 똑같은 옷을 만든다고 해서 유니클로의 가격을 구현할 수 있을까? 불가능하다.

유니클로처럼 대량으로 값싸고 질 좋은 원단을 발주할 수도 없고, 생산 단가를 맞추기도 어렵다. 유통 시스템과 노하우도 부족해 비용은 끝없이 치솟는다.

설령 n억 원을 들여 유니클로 생산량의 1/10,000만큼을 만든다고 해도 유통 시스템과 판매량을 감당하지 못해 결국 재고가 쌓이고 매출원가율만 하늘 높이 치솟게 된다.

같은 원리로 디올은 S급 원단을 1m당 30만 원에 조달할 수 있지만, 다른 브랜드는 A급 원단을 1m당 50만 원에 떼온다. S급도 아닌 A급을.

원가가 후자가 더 높으니 좋은 원단인가? 더 품질이 좋은 옷일까? 아니다.

실제로는 후자의 기업이 비효율적이어서 원가가 높아진 것뿐인데 “역시 명품은 다르네, 원가가 높으니 품질도 좋겠지”라는 이상한 결론에 이를 수도 있다.

상대적으로 질 낮은 재료를 비싸게 구매하고, 비싸게 관리하고, 비싸게 생산하고, 비싸게 유통한 결과일 뿐 실질적인 경제적 이익은 없는 상황인데 말이다.

이처럼 원가가 낮다고 무조건 비판할 수도, 반대로 높다고 해서 곧바로 품질이 뛰어나다고 단정할 수도 없다. 보다 입체적인 시각이 필요하다.

디올을 욕할 수 있는 이유

나는 이 문제의 핵심은 원가 8만원이 아니라 불법 노동이라고 본다.

실제로 해외 기사를 살펴보면, 디올 백의 원가가 53유로라는 내용보다 ‘공급망 문제’, ‘불법 노동’, ‘디올의 노동법 착취’ 같은 이슈가 기사 제목에 더 자주 등장한다. 원가 53유로가 메인 타이틀로 나오는 경우는 드물다.

우선 공급망 관리, 각국의 제조 관련 규정, 노동법 등에 대해 나는 전문 지식이 없을뿐더러 검수를 불법 이민자들이 맡았는지, 전체 공정을 담당했는지조차 명확히 알 수 없다.

또한, 이들이 왜 중국 최저임금 수준의 급여를 받으며 이곳에서 일하게 되었는지도 그 배경을 파악하기 어렵다.

하지만 다 차치하고 자료를 조사하며 로이터 기사상 밝혀진 쟁점은 이렇다.

1. “Made in Italy” 라벨의 의미에 대한 의문: 이탈리아에서 생산된다고 해서 반드시 윤리적이고 공정한 노동 관행이 적용되는 것은 아니라는 점이 드러남.

2. 중국계 소유 하청업체 문제: 이탈리아 내에 자리 잡은 중국계 하청업체들이 비윤리적 노동 관행을 주도.

3. 디올의 감독 책임 부족: 디올은 하청업체의 작업 조건이나 기술 역량에 대한 정기적인 감사를 소홀히 한 점에서 윤리적 비난을 피하기 어려움.

명품은 가성비로 사는게 아니니까 원가가 낮아도 이해한다.

비싼데도 사는게 호구라고? 어차피 그들은 호구고 자시고 돈을 가성비에만 쓸 만큼 삶이 팍팍하지도 않다. 오히려 새롭고 신선한 경험과 가치를 즐기기 위해서 수천만원을 쓸 준비가 되어있다.

그리고 자극적인 기사에 먹잇감이 되기 딱 좋은 주제 였지만 원가가 8만원이 아닌 것도 추정 가능하다.

결국 디올은 공급망 문제 관리 그리고 노동법 준수를 외면하고 방관한 것이 핵심 문제라고 본다.

비록 시간이 조금 지난 기사지만 꼭 한번 짚고 넘어가고 싶어 오랜만에 글을 남긴다.

기회가 된다면 원가에 대한 웨비나 혹은 강의를 준비해볼테니 구독을 꼭 해서 좋은 정보를 받아보자 😋

나는 TV를 잘 보지 않는다.

지금 살고있는 집에는 티비가 없지만 예전 본가에 머물때는 티비가 있었음에도 불구하고 보지 않았다.

그런데 그 날 따라 이상하게 TV가 보고싶었다. 뭐에 씌인 것 마냥. (19년 인지 20년 인지 잘 기억은 나지 않지만)

그 프로그램은 바로

전국민이 다 아는 백종원의 골목식당이었다.

나는 요식업에 관심이 있지도 않다. 그날 유난히 힘들어서 뇌를 빼고 쉬고싶었을뿐. 그래서 부모님이 보고계신 백종원의 골목식당을 옆에서 보게 되었다.

그리고 곧 정말 이상한 일이 벌어졌다.

내가 아는 얼굴의 사람이 나온것이었다.

영화나 드라마처럼 '비슷한 사람이겠지'라며 눈을 비비거나 잘못 봤다고 생각할 틈조차 없었다. 얼굴과 매칭되는 목소리를 듣는 순간 바로 알 수 있었기때문이다.

'아 예전 회사에서 같이 일했던 상사네......??????????????????????????????????'

기분이 너무 이상했다.

아는 사람이 티비에 나와서 기분이 이상한게 아니었다.

그렇게 자신감 넘치고 화도 잘내고 불같고 목소리도 큰 사람이 백종원 대표 앞에서 혼나면서 한없이 작아지는 모습 때문에 기분이 이상했다.

감히 예전에는 상상조차 할 수 없는 모습이었다.

이상한 것은 그 뿐만이 아니었다.

상식 밖의 이상한 행동도 했다.

요식업에 종사하면 절대 하지 말아야할 행동들이나  요식업을 할때 필요한 기본 상식들 말이다.

백종원 대표가 어이없어 하는게 아직도 선명하게 기억속에 남아있다.

그렇게 일 잘하고 칭찬받던 사람이 정말 하나하나 뚝딱이는 모습이 놀라웠다.

무인도에 떨어져도 모든 것을 다 막힘없이 해낼 줄 알았던 사람이 말이다.

그렇게 오묘한 감정으로 그 편을 다 보게 되었다.

우리는 입체적이다

사회 생활을 하면서 그리고 다양한 사람들을 만나면서 느끼는게 있다.

'나'라는 사람은 그대로인데 어디에 있냐에 따라 '능력치도 달라지고' 어떤 사람을 만나느냐에 따라도 '대우와 평가'가 달라진다.

같은 행동을 해도 말이다.

과거 군생활 당시 겨울에 행군을 했던 적이 있다.

이렇게 완전군장을 하고 말이다.

철모, 병기, 방독면, 방탄조끼, 군장, 수통 그리고 박격포 병이기 때문에 박격포 까지 약 30-40kg 정도 되었던 것으로 기억한다.

20대 초반의 나는 정말 왜소하고 말랐다.

참으로.. 가녀린 몸으로 저런 무게를 짊어지고 행군을 하자니 기절할정도로 힘들었다. 부끄럽게도 마지막 날에는 행군에서도 뒤쳐졌다.

하지만 절대로 누군가에게 짐을 덜거나 포기하고 싶지는 않았다.

그래서 사경을 해메면서 혼자 욕을 하면서 버텨갔다. 어떤 욕을 했는지 기억은 안난다. 거의 블랙아웃상태라 기억이 안나기 때문이다. 다만 '욕 + 어떤 무언가 횡설수설'을 섞어가며 극한의 환경에서 멘탈을 잡기 위해서 이런 저런 행동을 했다.

그런데 정신이 딱 들었던, 그리고 아직도 기억에 남는 장면이 있다.

친하지는 않지만 정말 착하고 말 주변도 없고 순한 선임 한명이 있었는데 나에게 '야 하지마 그럴꺼면 하지마 뭔 욕을 그렇게 하면서 행군을 하고있어' 라고 말했다.

당연히 맞는 말이다.

하지만 영하 15도의 날씨 그리고 30-40kg을 짊어지고 며칠을 행군 하는 그 때의 나는 이렇게 혼잣말로라도 무언가를 하지 않으면 정신이 나가 다리가 풀리고 그대로 주저 앉을 것 같았다. 남에게 짐을 주고싶지 않았다.

그렇게 나는 이게 잘못이라고 생각하며 그 날의 기억을 품었다.

그렇게 몇년이 지나고 유튜브에서 한 콘텐츠를 보게 되었다.

바로 아는 사람은 다 아는 그 유명한 가짜사나이다.

물론 아직도 볼 수 있다. (1화 : https://youtu.be/D4SkEKhq-Y0?si=cPKh1z-P1NPIOMIa)

안 보신 분들을 위해 간단하게 말씀드리면

일반인, 연예인, 유튜버 등이 실제 특수부대(UDT) 수준의 훈련을 체험하며 신체적·정신적 한계에 도전하는 콘텐츠다.

옛날 군대에 있던 일도 생각나고, 무엇보다 TV나 유튜브를 별로 보지 않는 사람으로써 이런 콘텐츠가 희귀했고 재밌었다.

그렇게 아무생각 없이 보다가 3화에서 아주 이상한 것을 경험했다.

3화에서는 참가자들의 극한을 끌어올리기 위해 끝없는 달리기를 한다. 시간이 지날 수록 다른 사람들은 낙오했으나 베이식(Basick)이라는 래퍼가 극한의 상황에서도 혼자 끝까지 계속 달린다.

나중에는 너무 오랜 시간 뛰어서 걷지도 못할만큼 사경을 헤메는 상황까지 온다. 이 때 기온이 33도 이상이었다.

이 이후에도 끝까지 퇴교안하려고 혼자 한 여름 땡볕에서 1시간동안 죽어라 뛴다. 사경을 헤메면서도. (이 달리기 세션 전에 이미 아침부터 여러 훈련들을 몇 시간 동안 쉼 없이 진행한 상태다)

그리고 중간 중간 교관들의 인터뷰가 진행되는데

3화 32분 25초경에 '2번 교육생(베이식)은 어떤 교육생이 었나요?' 라는 제작진의 질문에 에이전트H 교관이 이런말을 한다.

이 것을 보고 과거 나의 상황과 오버랩되었다.

내가 끝까지 남에게 피해주지 않고 완수하려는 목적으로 사경을 헤메면서, 정신이 혼미한 상태로 욕하면서 끝까지 걸었던 모습과 베이식이 한여름 땡볕에서 혼자 끝까지 완수하기 위해 사경을 헤메면서 구보하는 모습이 오버랩되었다.

행군도 힘들다고 느려지면 나머지가 피해를 받는다. 저 훈련도 힘들다고 내빼거나, 행동이 느려지면 동기생들이 고통을 받아 피해를 보는 구조다.

그런데 나의 선임은 나에게 윽박을 질렀고, 에이전트 H는 베이식에게 아주 멋있었고 마음에 들었다고 했다. (여럿 사건때문에 좋아하는 사람은 아니지만)

즉, 같은 상황이어도 사람에 따라 평판이 달라진다.

판을 바꾸자

골목식당의 나의 상사를 다시 보자. 회사에서는 당당하고 에이스로 불리지만 백종원 대표에게 기도 못펴고 가루가 되도록 혼난다.

이번엔 같은 사람인데 상황에 따라 평판이 달라진다.

우리는 같은 '나'라도 환경과 상황, 그리고 평가하는 사람에 따라 평판과 능력치가 달라진다.

만약 지금 당신이 회사나 조직에서 잘 풀리지 않는다면, 그것은 당신의 잘못이 아닐 수 있다.

남탓 하라는 말이 아니다. 비겁한 겁쟁이 루저 처럼 남탓 하지말자.

먼저 ‘최선을 다했는가?’를 스스로 돌아봐야 한다. 그럼에도 삐걱댄다면, 당신은 잘못된 환경에 있는 것이다.

그럼에도 불구하고 자꾸 삐그덕 거린다면 당신이 잘못의 아니다. 맞는 환경을 만나지 못했을 뿐.

나역시 그랬다.

술집 서빙 아르바이트도 하루만에 짤린적이 있다. 반면 잡지사 인턴할때에는 정직원 제안을 받았다.

나는 권한은 없는데 규율이 엄격하고 정해진 메뉴얼이 있고 빨리 움직여야 하는 조직에서는 성과를 못냈다. 바보가 됐다.

하지만 큰 책임을 짊어져도 창의적이고 정답이 없는 조직에서는 성과가 잘 났다. 일하는게 행복했다.

이길수 있는 환경에서 싸운다

손자병법 4편(篇) 군형(軍形)에 이런 말이 있다.

勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。
(승병선승이후구전, 패병선전이후구승.)

이기는 군대는 싸우기 전에 이미 승리할 준비를 끝낸다. 패배하는 군대는 준비 없이 싸움에 나서고, 이후에야 승리 조건을 찾으려 한다.

손자는 환경과 조건을 보고 전략적 우위를 확보한 후, 싸움을 선택적으로 접근했다.

그냥 군사 숫자로 들이박는게 아니라.

일례로 나는 새로운 프로젝트나 직책을 맡기 전에 반드시 팀의 역량과 가용자원 그리고 권한이 충분히 있는 포지션인지 확인한다.

이게 받쳐지지 않으면 응하지 않는다.

아무리 높은 연봉을 제시해도 6개월 뒤에 욕이란 욕은 다 먹고 있게 되기 때문이다.

불리한 환경에서는 단순히 열심히 노력하기보다, 환경 자체를 유리하게 조성하여 싸우는 것이 백번 낫다는 것을 배웠기 때문이다.

멀쩡한 사람도 바보된다.

내가 그곳에서 최선을 다했는데도 계속 무언가 풀리지 않는다면 고통받지 말고 나와서 나와 맞는 판에서 싸우자.

인생은 길다. 나와 맞는 환경이 있다.

멀리 보자.

주말 저녁에 외식을 했다. 그날 유독 아이가 있는 가족들이 많았다. 몇몇 부모님은 식사를 하고 있었고, 아이들은 각자 스마트폰으로 영상을 보고 있었다.

그리고 '요즘 애들 성인되면 눈 많이 나빠지겠다..'라는 생각이 듦과 동시에 문득 이런생각이 들었다.

'나의 어린 시절 모든 아이들의 선망의 장난감이었던 레고는 어떻게 되었을까?' 라는 생각이 들었다.

스마트폰이 일상이 되어버린 요즘 아이들은 물론 성인들까지 스마트폰을 손에서 놓지 않는 시대에 과연 레고가 살아남았을지, 아니면 도산의 위기에 처한 건 아닌지 궁금해졌다. 스타트업계에 있다보면 매 달 새로운 이슈가 터지기 때문에 습관이 된 것 같다.

어쨌든 이 궁금증을 해결하기 위해 레고의 경영 전략을 살펴보며 스마트폰과 디지털 세상에서 의외의 행보를 보이고 있는 레고를 발견하게 됐다.

레고는 하도 맞아서 이젠 아프지가 않다

혹시나 했더니 역시나 레고는 위기를 맞았었다.

스마트폰과 태블릿의 확산으로 어린이들이 아날로그 장난감(레고 같은) 대신 모바일 기기와 비디오 게임을 선호하게 되면서 디지털 콘텐츠에 익숙해졌고, 전통 장난감에 대한 흥미가 감소했다. 

그런데 사실 이번 뿐만이 아니었다. 게다가 위기 라고 하기에는 오히려 경영진의 즉각적인 반응 때문에 금방 위기가 회복된 것을 볼 수 있었다

그래서 '위기'보다는 '위협'이라는 표현이 더 적합할지도 모른다.

본격적으로 시작하기 전 레고의 위기 유래는 시간을 더 거슬러 올라가야한다.

레고의 첫 번째 위기 : 흐려진 정체성

첫번째 위기가 스마트폰의 등장일 것이라고 생각 할 수 있다. 하지만 스마트폰 이전에 우리는 '비디오 게임'이라는 디지털 격변을 한 차례 맞은 적이 있다.

1990년대 후반, 디지털 기기와 비디오 게임이 급성장하면서 전통 장난감에 대한 수요가 감소했고, 레고는 그 첫 번째 위기를 맞았다.

(그 당시 최고 인기를 달렸던 1996년 출시된 닌텐도 64와 소니의 플레이스테이션 1)

이 뿐만이 아니라 이 시기에 다마고치, 포켓몬스터 시리즈, 윈도우의 등장과 PC게임들이 대거 등장했다.

게다가 크기도 작아 가정에서 쉽게 접근할 수 있는 엔터테인먼트의 형태로 자리 잡았다.

이러한 거물들의 등장으로 인해 명백하게 아이들과 청소년이 컴퓨터에서 시간을 보내는 비율이 높아졌고, 전통 장난감에 대한 관심을 줄이는 효과를 가져왔다.

나를 포함한 전 세계 아이들은 비디오 게임과 같은 디지털 오락의 즉각적이고 몰입감 있는 경험에 빠져들었고, 이는 기존의 물리적 장난감을 선호하던 소비 패턴을 급속히 변화시켰다.

결국 1932년에 설립된 레고(우리가 알고 있는 블록 장난감의 모형은 1949년에 갖춰졌다.)의 첫 번째 위기가 1990년대 후반-2000년대 초반에 다가오게 되었다.

내부적으로 이 위기를 극복하기 위해 여러 시도를 했지만, 결과는 좋지 않았다.

1. 새로운 시리즈 출시와 제품 다각화

레고는 이 시기에 기존의 블록 조립 놀이를 넘어 다양한 캐릭터와 스토리를 기반으로 한 제품을 출시했다.

대표적으로 잭 스톤 시리즈는 애니메이션 같은 히어로 캐릭터를 중심으로 한 장난감으로 전통적인 블록 조립보다 액션 피규어와 유사한 놀이 요소를 강화한 제품이었다.

또한, 갈리도르 시리즈는 공상과학과 판타지를 결합한 내용으로, TV 시리즈와 연계하여 레고 팬들을 위한 완전히 새로운 세계를 제시하고자 했다.

그러나 잭 스톤과 갈리도르 시리즈는 전통적인 레고 블록의 개성과 창의적인 조립 경험을 유지하지 못했고 레고 팬들에게 어필하지 못했다. 오히려 기존 팬들은 레고의 브랜드 정체성이 희석되고 있다는 인상을 받았다.

잭 스톤과 갈리도르 시리즈는 이러한 레고의 본질을 훼손하는 느낌을 주었다. 이로 인해 기존 팬들 사이에서는 레고에 대한 신뢰도가 낮아지며 일부 고객들이 레고 제품을 구매하지 않거나 경쟁사로 이탈하는 현상이 발생했다.

어차피 고객들은 재미를 닌텐도와 플레이스테이션 같은 새로운 디지털 기기에서 찾으면 됐다. 그리고 그 재미와 중독성은 아날로그 장난감과 비교도 안될만큼 파괴적이었다.

1. 닌텐도 64는 출시 첫 해 부터 5,000,000대 이상이 판매 되었다. 슈퍼 마리오, 젤다의 전설 같은 타이틀 역시 수백만 장이 판매.

2. 플레이스테이션은 출시 9년만에 약 1억대 이상의 판매를 기록 했다.

3. 반면 레고는 연간 약 30%의 판매 감소를 맞았다.

당시 중국의 타이코 토이즈(Tyco Toys)와 같은 경쟁사들은 레고와 유사한 블록 제품을 저렴한 가격에 제공하면서 시장 점유율을 가져갔고, 이는 레고의 수익성에 더욱 악영향을 미쳤다.

2. 과도한 제품 확장과 비용 부담

레고는 단순히 신제품 출시뿐만 아니라 기존 제품군을 넘어 레고랜드 테마파크, 레고 의류 및 주얼리와 같은 다양한 상품과 서비스를 출시하며 브랜드 확장을 시도했다.

또한, 비디오 게임 산업이 성장하는 것을 보고 레고도 자체적인 비디오 게임과 디지털 엔터테인먼트 콘텐츠 제작에 투자를 확대했다.

그러나 이러한 확장 전략은 기대만큼의 성과를 내지 못했고 오히려 레고의 운영 비용을 크게 증가시켰다.

결국 이러한 위기로 인해 레고는 2003년 3억 달러의 손실을 기록하게 되며 파산 위기에 처했다. 게다가 약 8억 달러의 부채를 안게 되었다.

레고는 2003년의 위기를 어떻게 벗어 났을까?

첫 번째 위기를 어떻게 해결 했을까? : 본질에 집중하다

이를 해결하기 위해 2004년에 요르겐 비그 크누드스토르프가 새로운 CEO로 임명되었다.

크누드스토르프는 레고의 핵심 본질을 조립 블록 놀이 경험 이라고 생각했다.

이를 위해 기존의 블록 조립 방식에 다양한 테마를 결합하여, 어린이들이 직접 창의적 구조물을 만들 수 있도록 했다.

'갈리도르나 잭 스톤 같은 IP가 아니라.'

예를 들어, 우주, 성, 해적 등 다양한 테마를 통해 아이들이 블록을 통해 새로운 세계를 창조하고 스토리를 만들어갈 수 있도록 했다.

제품 종류를 13,000개에서 6,500개로 축소, 색상도 50종에서 기본 색상으로 축소하는 등의 구조조정을 단행했다.

더 나아가 비핵심 사업(레고랜드, 비디오 게임)을 매각하고, 핵심 블록 중심의 장난감 생산에 집중​했다.

이러한 전략을 통해 레고는 브랜드 정체성을 회복했으며 블록 중심의 창의적 놀이 경험이 다시 주목받기 시작했다.

레고는 이렇게 ‘축소’를 통해 경영 효율성을 높이고 소비자의 신뢰를 다시 확보할 수 있었다.

레고의 두 번째 위기 : 디지털 네이티브의 등장

첫번째 위기를 해결한 2004년 부터 2015년 까지 레고는 매년 성장했다. 하지만 2016년 부터 첫 매출 둔화와 감소가 나타나게 되었다.

큰 골짜는 역시 스마트폰으로 인한 디지털 생태계의 보급화다.

스마트폰과 디지털 콘텐츠의 확산으로 인해 어린이들이 모바일 기기와 비디오 게임을 선호하게 되면서, 레고는 또 한 번의 ‘2차 디지털 위협’을 맞게 되었다.

우선 매출 감소가 있던 약 2015 - 2017년도의 상황을 보자.

당시의 상황들

1. 디지털 기기와 스마트폰 주도의 놀이 환경 변화로 인한 손실

위협: 스마트폰과 태블릿이 급속히 확산하며 어린이들이 전통적인 장난감보다 모바일 기기와 비디오 게임을 선호하게 되었다.

과거에 닌텐도와 플레이스테이션 시즌 2라고 보면 될 것 같다. 무수히 많은 어린이들이 이탈되었던 그 사건 말이다.

이로 인해 레고의 매출 성장세에 제동이 걸렸으며, 새로운 시장 요구를 반영하지 못하면 지속적인 매출 감소가 예상되었다.

실제 손실: 2017년, 스마트폰과 비디오 게임 등의 영향으로 유럽과 미국 시장에서 레고의 매출이 8% 감소하며 13년 만에 처음으로 매출이 줄어드는 결과를 초래했다. 이로 인해 레고는 약 1,400명의 직원을 감원하는 대규모 구조조정을 단행해야 했다.

2. 디지털 엔터테인먼트와의 경쟁 심화로 인한 손실

위협: 디지털 기기 뿐만 아니라 넷플릭스, 유튜브, 온라인 게임 등이 주도하는 디지털 엔터테인먼트가 어린이들의 주요 관심사로 자리 잡으며 레고의 전통 장난감 수요가 줄어들었다.

실제 손실: 2015년 이전까지 레고는 매년 성장했으나, 이후 디지털 콘텐츠의 인기로 인해 매출 증가율이 둔화되었다. 이로 인해 새로운 엔터테인먼트 콘텐츠 개발에 투자하면서도 기존 물리적 장난감의 판매 감소에 따른 수익성 악화를 겪었다. 2017년의 매출 감소 또한 디지털 엔터테인먼트 시장의 강세로 인해 발생한 것으로 분석된다​.

3. 디지털 전환 초기 실험 실패로 인한 손실

위협: 2014년에 출시한 레고 퓨전이 물리적 레고와 디지털 경험을 결합한 제품(사용자들이 만든 물리적 레고 작품을 앱으로 스캔하여 디지털 상에서도 활용할 수 있는)이었으나 사용자 경험 부족과 기술적 결함으로 인해 실패했다.

실제 손실: 레고 퓨전의 실패로 인한 직접적인 손실은 공개되지 않았지만, 예상 판매량에 미치지 못한 판매 부진과 개발비 회수 실패로 손실을 입었다. 이후 레고는 디지털화 전략을 재조정하기 위해 추가적인 투자와 연구개발비를 투입해야 했다​.

디지털 네이티브 세대는 조립 과정을 길게 즐기기보다는 빠른 보상과 즉각적인 피드백을 선호하여, 레고의 조립 장난감이 세대별 선호와 맞지 않는다는 문제에 직면했다.

두 번째 위기를 어떻게 해결 했을까? : 강력한 디지털 혁신 전략

2015년 이후, 레고는 새로운 디지털 위협에 직면하면서 이를 극복하기 위해 강력한 디지털 혁신 전략을 펼쳤다. 

1. 어린이 대상의 교육적 디지털 콘텐츠 강화와 융합

전략: 레고는 STEM 교육(Science, technology, engineering, and mathematics)의 열풍과 맞물려 디지털 기반의 학습 콘텐츠와 교육적 장난감을 강화했다.

대표적인 예가 레고 부스트와 레고 마인드스톰으로, 어린이들이 디지털 기기와 함께 코딩과 로봇 공학을 배우는 장난감이다.

이러한 제품들은 아이들이 단순히 블록을 조립하는 것을 넘어, 논리적 사고와 문제 해결 능력을 기를 수 있도록 설계되었다.

자녀가 레고로 놀이도 하고 공부도 되는 아주 요물인데 구매를 어찌 안할 수가 있겠는가.. 당장 국내만 봐도 코딩 열풍이 불어 초등학생도 코딩 학원을 보내는 상황인데 말이다.

성과: 교육적 가치를 중시하는 부모들로부터 긍정적인 반응을 얻었으며, 특히 팬데믹 기간 동안 원격 학습과 병행하여 사용되면서 매출 증가에 기여했다.

이를 통해 레고는 어린이들에게도 디지털 기술과 결합된 창의적 학습 경험을 제공할 수 있었다.

2. 성인 팬층을 위한 전용 커뮤니티와 고급 제품 라인

전략: 레고는 성인 팬층인 AFOL(Adult Fans of LEGO)을 위한 성인 전용 커뮤니티와 고급 제품 라인을 제공했다.

예를 들어, 레고 아이디어스(LEGO Ideas)와 같은 플랫폼을 통해 성인 팬들이 직접 창작한 아이디어를 제출하고 투표를 통해 제품화될 수 있는 기회를 제공했다.

또한, 보다 복잡하고 세밀한 모델을 제공하는 레고 아키텍처와 레고 테크닉 라인을 출시하여 성인 팬층의 니즈를 충족시켰다.

잠실 롯데월드몰에 서울 최초 레고 스토어가 2017년 4월에 오픈했다. (24년 4월에 리뉴얼 오픈)

그리고 저번달에 이 매장에 방문했던적이 있다.

정말 놀라운것은 가족단위의 고객들도 많았지만 연인 혹은 혼자 구경하고 있는 성인역시 상당히 많았다.

더 이상 레고는 과거의 어린이들이 쉽게 조립할 수 있는 작은 블록 뿐만 아니라 피규어, 정교하고 거대한 구조물 등을 만들어서 수집할 수 있는 키덜트들을 위한 공간으로 변해있었다.

599,900원의 맥라렌 P1모델

349,900원의 NASA 아르테미스 우주 발사 시스템 모델

성과: 성인 팬들은 레고 아이디어스를 통해 적극적으로 창작에 참여하면서, 자신들의 창의성을 레고를 통해 실현할 수 있게 되었다.

또한, 고급 제품 라인은 성인 팬들에게 높은 수집 가치를 제공해, 레고가 단순히 어린이 장난감을 넘어 성인에게도 의미 있는 브랜드로 인식되는 데 기여했다. 높은 객단가 확보는 덤.

위의 소개하지 않은 전략 외에도 여러 방법을 통해 2017년 부터 다시 매출 회복을 하는 기염을 토했다.

레고 그룹의 매출 운신의 폭이 가장 컸던 2021년을 보면 전년 대비

1. 매출은 27% 성장한 80억 달러(한화 약 11조원)

2. 영업 이익은 104% 성장한 80억 DKK(한화 약 1.6조 원)를 기록

3. 순이익은 140% 증가한 63억 DKK를 기록(한화 약 1.3조 원)

4. 전 세계 및 주요 시장에서 시장 점유율이 상승

의 성과를 맛 보았다.

닐스 크리스티안센(Niels B. Christiansen) CEO는 9월에 레고의 탄탄한 재무 성과를 바탕으로 디지털화에 대한 투자를 가속화할 수 있을 것이라고 말했다.

또한 디지털 팀의 규모를 3배 늘리고 수십억 DKK(덴마크 크로네) 규모의 전략적 투자를 하고 있다.

그런데 이런 내용을 따라가다보면 한 가지 의문이 들어야 한다.

1차 디지털 위협때는 '축소'를 통해 위기에서 벗어나고 2차는 오히려 '확장'을 기반으로 위기에서 벗어난 것을 볼 수 있다.

다시말해 1차 위기 때는 확장으로 인해 '경영악화'가 있었고 2차 위기 때는 확장으로 인해 '경영회복'이 있었다.

이게 어떻게 된 일일까?

본질을 중심에 두고 디지털 경험을 확장하는 전략

1차 디지털 위협 당시 레고는 비핵심 사업을 축소하여 본질을 강화하는 전략을 통해 위기를 극복했다.

그러나 2차 디지털 위협에 대응할 때는 본질을 유지하면서 디지털 경험을 확장하는 전략으로 경영 회복을 이루어냈다.

이러한 차이가 성공의 열쇠였다.

1. 핵심 정체성을 지키면서 디지털과 결합한 ‘확장’

1차 위기 당시 '레고는 본질'인 블록 놀이에서 벗어난 제품과 서비스를 대폭 확장했다.

캐릭터 중심의 ‘잭 스톤’, 다양한 외부 테마를 추가한 ‘갈리도르’ 같은 시리즈는 기존 레고의 조립과 창의적 놀이 중심의 정체성을 희석시켰다. 

반면, 2차 디지털 위협에 대한 레고의 대응은 창의적 조립이라는 본질을 유지하면서 디지털 경험을 추가하는 방식으로 이루어졌다.

2. 팬들과의 협업을 통한 ‘오픈 혁신’ 도입

1차 확장 당시 레고는 팬과의 소통보다는 외부 시장에 맞춘 제품 라인을 무리하게 도입하면서 시장과의 불일치가 발생했다.

하지만 2차 디지털 확장에서는 레고 아이디어스와 같은 팬 중심의 오픈 혁신을 통해 팬들이 직접 제품 개발 과정에 참여하도록 했다.

이는 레고의 팬들이 단순 소비자에서 브랜드의 공동 창작자로 전환되며, 더욱 강한 소속감과 충성도를 형성하게 했다.

결과적으로 이런 펀딩 개념은 레고의 팬들이 원하는 제품을 효과적으로 파악하고 출시할 수 있었고, 이러한 제품들은 높은 성공률을 보이며 레고의 수익성과 브랜드 이미지를 강화했다​.

3. 글로벌 디지털 허브 구축과 내부 역량 강화

1차 위기 당시 레고는 비핵심 사업으로 확장하면서도 내부 운영과 인프라를 효과적으로 통합하지 못했다.

이로 인해 복잡성과 비용이 증가하며 경영 효율성이 낮아졌다.

반면 2차 확장에서는 글로벌 디지털 허브를 구축하고 디지털 전문 인력을 확충하면서, 내부 역량을 한층 강화했다.

코펜하겐, 런던, 상하이에 위치한 디지털 허브를 통해 레고는 디지털 전략을 일관성 있게 추진하고 팬과의 소통을 최적화하면서 제품 개발, 유통, 판매 과정을 효율화할 수 있었다.

결국

레고의 1차와 2차 위기 대응은 본질을 지키며 시장의 변화에 적응했는지 여부에 따라 성공 여부가 달라졌다.

너의 본질은 무엇이냐

나는 조직을 리드하고 습관처럼 여러 스타트업 사례를 살펴보며 잘 나가던 기업이 무분별한 사업 확장으로 인해 현금이 마르고 자본잠식으로 돌아서는 몇 가지 케이스를 본 적이 있다. 물론 저마다의 사정이 있지만 우리 서비스의 본질과 결이 다른 확장은 상당한 위협을 초래한다. 비단 레고 사례 뿐만이 아니라.

본질을 지키며 확장에 성공한 사례로 디즈니를 소개하고싶다. (물론 요근래 들어서 이야기를 하자면 조금 잡음이 있을 수 있지만 비교적 2020년도 최근까지의 디즈니를 말하고싶다.)

디즈니는 애니메이션 스튜디오로 시작했지만, 브랜드의 핵심 가치인 스토리텔링을 확장하는 방식으로 미디어와 테마파크, 스트리밍 서비스까지 사업을 확장했다.

디즈니는 확장 과정에서도 브랜드의 본질을 유지하며, IP의 힘을 강화하는 방향으로 사업을 성장했다.

이러한 원천은 1957년 왈트 디즈니의 전략으로부터 나온다.

위는 1957년 월트 디즈니가 설계한 전략적 그림이다.

디즈니의 사업 모델과 콘텐츠 생태계의 상호 연관성을 시각적으로 보여주는 그림으로 이를 통해 디즈니의 다양한 사업 부문들이 서로 시너지 효과를 창출하는 방식을 설명하고있다.

중심 요소로서의 콘텐츠:

• 디즈니의 1957년 전략 그림의 중심에는 영화 스튜디오가 위치해 있다. 영화와 애니메이션은 디즈니의 기본적인 콘텐츠 생산지이자, 모든 브랜드 자산이 탄생하는 핵심적인 출발점이다.

사업 간 상호 연계된 흐름:

• 영화 스튜디오를 중심으로, TV 프로그램, 출판, 음악, 테마파크, 소비재 라이센스 등이 화살표로 연결되어 있다. 이러한 연결은 디즈니가 만든 하나의 콘텐츠가 여러 사업 부문으로 확장될 수 있음을 시사한다.

• 예를 들어, 영화 스튜디오에서 탄생한 애니메이션 캐릭터는 TV 프로그램, 출판물, 음악, 장난감, 의류 등 다양한 상품으로 확장되며, 모든 부문이 상호 보완적인 관계를 형성한다.

테마파크와 연계된 콘텐츠 경험:

• 그림의 하단에는 디즈니랜드(테마파크)가 위치해 있으며, 테마파크 역시 영화와 TV 프로그램, 캐릭터 상품과의 상호 연계가 강조된다.

• 디즈니랜드는 단순히 놀이 공간을 넘어, 디즈니의 영화와 TV 콘텐츠 속 캐릭터와 이야기를 직접 체험할 수 있는 공간으로 설계되었고. 이를 통해 디즈니는 관객이 자신들의 콘텐츠와 더 깊이 연결될 수 있는 경험을 제공한다.

부가 수익 창출과 강력한 브랜드 결속:

• 그림 속 화살표는 각 사업 부문이 다른 부문을 지지하고 홍보하며, 상호 간에 지속적인 수익을 창출하도록 설계되었음을 보여준다. 예를 들어, 영화 스튜디오가 만든 콘텐츠는 출판물과 장난감, 의류로 확장되고, 이러한 상품들은 다시 영화와 TV 프로그램을 홍보하는 효과를 제공한다.

• 모든 부문이 브랜드 중심의 일관된 경험을 제공하며, 이를 통해 소비자가 디즈니의 다양한 콘텐츠와 활동을 통해 브랜드와 지속적인 관계를 맺게한다.

까마득한 1957년 설계된 이 그림은 각각의 콘텐츠가 어떻게 지적 재산권(IP)로 활용되며, 여러 플랫폼에서일관된 스토리텔링과 캐릭터를 중심으로 브랜드 경험을 제공하는지를 보여준다.

이 전략은 각기 다른 사업 부문이 디즈니의 세계관을 확장하는 동시에, 브랜드에 대한 충성도와 소비자의 몰입감을 강화하는 효과를 창출한다.

다른 회사가 코인 만드니까 우리도 코인을 발행해야할 것 같다.

다른 회사가 연예인 광고를 진행하니 우리도 막대한 비용을 들여 연예인을 써야 할 것 같다.

다른 회사가 메타버스 신입 채용 설명회를 우리도 해야할 것 같다.

본질을 지키며 확장하는 일은 어렵다.

사업을 하는 분들은 너무 잘 알겠지만 CEO는 불안하고, 상급자는 ‘요즘 뜨는 건 우리도 해야 한다’고 지시한다.

그래서 자꾸 다른 것에 눈이 간다.

어렵다.

하지만 그럴수록 우리 사업, 내 서비스의 본질이 무엇인지 돌아봐야 할 것이다.

결국 중요한 것은 우리만의 핵심 가치와 고객에게 제공하는 진정한 의미를 잊지 않는 것이다.

성공적인 브랜드들은 트렌드를 따라가기보다는, 자사만의 차별화된 가치를 중심에 두고 확장해왔다.

디즈니가 그랬듯, 변화하는 시장 속에서 중심을 지키며 확장하는 길은 쉽지 않지만, 장기적인 성공으로 가는 유일한 길일 것이다.

오늘의 작은 결정들이 내일의 본질과 일관된 길을 만들어줄 것이며 이로 인해 우리는 고객과 더 깊은 관계를 맺고, 장기적인 성공을 이룰 수 있을 것이다.

2014년, EBS에서 방영된 다큐멘터리 다큐프라임 - 강대국의 조건은 로마 제국, 대영 제국, 몽골 제국 등 초강대 패권 국가들이 어떻게 생겨났고 어떻게 성공적으로 번영했는지 탐구한 프로그램이다. (6부작으로 써 현재 유튜브에서 볼 수 있다. )

또한 '강자의 조건'이라는 제목으로 책도 나왔다.

이 다큐멘터리를 보고 여러 시대에 걸쳐 지구에 존재했던 강대국들이 자국을 성공적으로 이끈 전략이 현대의 기업 경영 전략과 유사하다는 점을 발견할 수 있었다.

본격적인 내용을 시작하기 전에 이 강대국들에 대한 이야기를 먼저 보고 가자.

강대국과 일반 국가의 차이점

로마 제국(Roman Empire) vs 그 당시 다른 국가의 모습 (기원전 약 20년 ~ 서기 약 200년)

당시 대부분의 다른 국가나 부족들은 도시화가 거의 이루어지지 않았으며, 많은 사람들이 여전히 자급자족적인 농업 공동체에 의존했다. 도로 시스템은 당연히 전무 했으며 상수도와 같은 공공 인프라는 거의 없었다.

예를 들어, 위 사진에 해당하는 켈트족은 작은 마을이나 농촌 공동체에 의존하였고, 주로 자연 방어 지형을 활용해 방어 거점을 만들었으며, 농업과 가축 사육에 의존하는 생활을 했다.

로마 제국과 같은 시기에 존재 했던 다키아 왕국(기원전 1세기 부터 서기 106년 까지)의 요새 터다.

로마 제국(Roman Empire)의 서기 약 117년에 제국의 확장이 절정에 이르렀던 영토의 모습이다. 다른 국가들이 아주 작은 점 크기의 영토를 보유한 것과 매우 대조적이다.

로마 시 에는 당시 백만 명 이상이 살고 있었으며 하수도, 수도교, 포장 도로, 공공 목욕탕 등 인프라가 매우 발달해 있었다.

80,000km에 달하는 도로망은 제국의 확장과 군사적 지배력을 강화하는 데 중요한 역할을 했다. 도로망 덕분에 로마는 병력 이동, 상업 활동, 소식 전달 등을 신속하게 할 수 있었고, 이는 강력한 중앙 집권적 통치의 기반이 되었다.

로마는 콘크리트를 사용하여 대규모 건축 프로젝트를 가능하게 했고, 아치와 돔 구조를 혁신적으로 활용해 건축물의 규모와 안정성을 높였다.

처음에 언급했던 국가들과 상당히 격차가 난다는 것을 확인할 수 있다.

몽골 제국(Mongol Empire) (약 1200년 ~ 약 1400년)

그들의 군사적 능력과 조직력, 외교전술 그리고 탁월한 기동성 덕분에 광대한 영토를 지배할 수 있었다.

특히 몽골 제국의 꽃은 엄청난 기동성을 바탕으로 한 확장성이다. 몽골 제국의 군대는 다른 국가들과 압도적인 기동성 차이를 보였다.

💡

아래는 군대나 전령이 하루에 얼마나 멀리 이동할 수 있었는지 체감 비교자료

고구려 모본왕의 개마무사 : 1일 최대 약 72km

엘리자베스 여왕 왕실 파발 : 1일 최대 약 96km

임진왜란 당시 파발 : 1일 최대 약 105km

몽골제국 유럽 원정군 행군 : 1일 최대 약 151km (겨울 러시아 지역 정벌 당시)

몽골제국 유럽 원정군 파발 : 1일 최대 약 352km

헝가리 평원의 전쟁터에서 몽골고원 까지 일주일 만에 주파했다는 전설적인 이야기도 전해진다.

이들은 어렸을 때 부터 말을 타고 전투를 자유자재로 수행할 수 있었으며, 다른 어떤 민족보다 빠르게 움직일 수 있어 뛰어난 기동력을 자랑했다.

이 덕분에 정보전과 정찰에 능할 뿐만 아니라, 발달된 통신 및 교통 시스템을 통해 넓은 영토를 신속하게 통치할 수 있었다.

그들이 강대국이 된 이유 : 다양성과 포용력

그러면 본론으로 돌아와서 이 국가들이 강대국이 된 이유는 무엇일까 ?

세계를 호령하던 이 국가들이 다른 민족, 다른 국가와 다르게 강대국이 된 이유는 바로 다양성과 포용력에 있다.

즉, 이들은 다른 국가와 다르게 외부 문화를 배척하기 보다는 개방적으로 받아들이며, 이를 통해 성장과 발전을 이루었다.

로마 제국 : 문화의 융합과 포용적 통치

1. 그리스 문화의 수용과 발전

로마 제국이 단순한 군사적 힘만으로 강대국이 된 것은 아니다.

그들의 진정한 성공 요인은 다양한 문화와 인재를 포용한 데 있었다. 로마는 정복한 지역의 문화를 배척하기보다는, 오히려 적극적으로 받아들이고 융합했다. 

특히 그리스 문화를 적극적으로 받아들이고 발전시켰다. 이로 인해 로마는 문화적으로 풍부해졌고 그 권위가 증대되었다.

철학 : 스토아 철학은 로마 제국에서 큰 인기를 끌었으며, 이는 특히 로마의 정치 지도자들에게 영향을 미쳤다. 그리스 철학을 로마의 정치적, 도덕적 체계에 접목시킴으로써 지배력을 강화했다.

과학과 의학: 그리스 출신의 의사 '갈레노스'는 로마 황제들에게 의학적 자문을 제공했으며, 그의 연구는 로마 제국의 의학 발전에 기여했다. 이런 학문적 교류는 로마의 과학, 의학 발전뿐만 아니라 제국의 지속적인 번영을 가능하게 했다. 그 영향력이 너무 커서 중세까지도 지속되었다.

2. 정복지 인재들의 활용

죽이거나 배척하는게 아니라 다른 정복지의 인재들도 적극적으로 로마로 끌어들였다. 그들의 기술과 지식은 로마 제국의 발전에 기여했으며, 로마는 이 인재들을 통해 제국의 권위를 강화할 수 있었다.

군사 기술: 로마는 군사적 확장을 통해 다른 지역의 전술과 무기를 배우고 이를 자신들의 군대에 적용했다.

예를 들어, 카르타고를 정복한 후 로마는 그들의 해군 기술을 배워 강력한 해군력을 구축했다.

또한 로마는 유대인들의 공학 기술을 통해 로마의 토목 기술을 발전시켰다.

이처럼 정복지의 인재들과 그들의 기술을 적극적으로 받아들임으로써 로마 제국은 군사적, 경제적으로 더 큰 번영을 누렸다.

제국 내 다민족 엘리트의 활용: 로마는 정복지 출신 인재들을 제국의 관리로 적극적으로 임명했다.

예를 들어, 북아프리카 출신의 '셉티미우스 세베루스'는 로마 제국의 황제에 올랐으며, 이는 로마 제국이 다양한 민족 출신의 인재들을 포용하는 모습을 보여준다.

능력이 있으면 출신이 로마가 아니어도 황제가 될 수 있었다.

로마 제국은 이렇게 각 지역에서 유능한 인재들을 등용함으로써 제국의 행정 시스템을 강화하고, 다양한 민족 간의 결속력을 높였다.

3. 포용적 시민권 제도

정복지의 주민들에게 로마 시민권을 부여하는 방식을 통해 그들과의 동화를 꾀했다. 초기에는 제한적이었지만, 시간이 지나면서 '비'로마인들도 시민권을 획득할 수 있는 길이 열렸다.

특히 212년 카라칼라 황제가 모든 자유민에게 시민권을 부여하면서, 로마 제국은 대규모의 다민족 국가로 더욱 발전하게 되었다.

이로 인해 제국 내 각 지역의 주민들은 로마에 더 강하게 결속하게 되었고, 제국의 안정성도 더해졌다.

결국 좋은 인재들이 기회를 찾아 계속해서 로마로 넘어가게 되고 로마는 더욱 더 발전되는 선순환 구조가 만들어졌다.

몽골제국 : 종교적 관용과 다민족 행정 체계

몽골제국 역시 기마군단이 단순히 빠르고 화살만 잘 쏘아서 세계 최강의 제국이 된 것이 아니다.

1. 종교의 자유 보장

칭기즈 칸과 그 후계자들은 다양한 종교가 공존하는 것이 제국의 통합에 기여할 수 있다고 보았다.

몽골 제국은 전쟁 후 정복지의 종교적 상징을 훼손하지 않고 보호함으로써 주민들의 신뢰를 얻었다. 여타 다른 국가들이 정복 후 자기들의 왕 혹은 종교를 주입하려는 것과 반대였다.

예를 들어, 중국을 정복한 후에도 중국의 불교 사찰과 유교 사원을 보호했으며, 이러한 종교적 시설의 운영을 지원했다. 이는 몽골 제국이 단순한 군사적 정복자가 아닌, 정복 지역의 문화를 존중하는 통치자로서의 이미지를 심어주었다.

게다가 하나의 종교를 통해 정치적 결속을 꾀하는 대신, 각 종교가 지역 사회의 안정과 질서를 유지하는 데 기여할 수 있도록 유도했다.

그리고 불교, 이슬람교, 기독교, 유대교 등 모든 종교를 존중하며, 각 종교 지도자들을 보호했다. 또한, 종교 시설과 교육기관도 보호받았으며 종교 지도자들에게 특별한 면세 혜택도 제공했다.

이러한 시스템 덕분에 불필요한 중앙 부처의 신설이나 새로운 관리직 채용, 또는 각 지역 결속을 위한 파견이 필요 없었으며, 그로 인해 자원과 인재를 다른 중요한 분야에 더 효율적으로 활용할 수 있었다.

이러한 종교적 관용 정책은 몽골 제국이 광대한 영토를 통치하면서도 종교적 갈등을 최소화할 수 있었던 중요한 이유 중 하나였다.

2. 다민족 관리 체계의 구축

몽골 제국은 정복한 지역 출신 인재들을 적극적으로 등용하여 행정에 활용했다.

몽골 제국의 이러한 포용 정책은 각 지역의 민족적, 문화적 다양성을 수용하고, 이를 통해 제국의 효율성을 높이는 데 기여했다.

예를 들어 뛰어난 행정 능력을 가진 페르시아 지역을 정복한 후, 인재들을 제국 내 여러 지역의 세금 징수와 행정 업무에 배치했다.

페르시아의 행정 체계와 세금 징수 방식은 몽골 제국이 넓은 영토를 효과적으로 다스리는 데 큰 도움을 주었으며, 페르시아 출신의 관리들은 특히 서아시아 지역에서 중요한 역할을 담당했다.

또 중앙아시아 지역의 인재들이 몽골 제국의 군사 조직에서 중요한 역할을 맡았다.

그들이 가진 공성전 기술과 화약 기술 그리고 투석기 등 군사력 강화를 통해 몽골 제국의 군사적 성공에 기여했다.

또한 중앙아시아 출신의 학자와 기술자들은 몽골 제국의 인프라 개발과 무역 활성화에 기여했다.

이처럼 다양성과 포용을 중시한 정책 덕분에 몽골 제국은 넓은 영토를 효과적으로 통치할 수 있었다.

과연 국가에만 적용되는 이야기 일까?

나는 다양한 비즈니스 사례와 기업을 분석하는 입장으로써 이 다큐멘터리가 시사하는 바를 보고 이게 비단 국가만의 이야기는 아닐 것이라는 생각이 들었다.

그리고 이 공식이 기업들에게도 적용되는지 실제 사례를 살펴 보았다.

오늘날의 글로벌 기업들도 다양성과 포용성을 기반으로 경쟁력을 강화하고 있다. Apple, Microsoft, Starbucks, Meta와 같은 글로벌 기업들은 인종, 성별, 배경, 생각의 차이를 존중하고, 이를 통해 혁신을 이루고 있다. 강대국들의 성공 원리가 현대 기업 경영에서도 유효함을 다양한 사례에서 확인할 수 있었다.

그리고 위의 사례를 베이스로 더 들어가서 구체적인 사례를 살펴보았다.

SAP: 자폐 스펙트럼 인재를 활용한 생산성 확보

SAP는 전 세계에서 가장 큰 ERP(재무, 생산, 유통, 인사 관리 등 다양한 업무를 통합적으로 관리하는 소프트웨어) 솔루션 회사 중 하나다.

아마 규모가 어느정도 있는 회사에 재직중인 담당자라면 대부분이 아는 회사다.

23년 기준 연 매출은 약 43조원이며 Apple, Coca-Cola, Nestlé, Nike등의 대기업이 이용하고 있다. (23년 매출 기준 아모레퍼시픽 약 5조원, 카카오 그룹 9조원)

Autism at Work 프로그램

SAP는 자폐 스펙트럼을 가진 인재들을 채용하여, 이들이 가진 뛰어난 분석력과 집중력을 활용하는 독특한 프로그램을 운영하고 있다. 자폐 스펙트럼을 가진 사람들이 뛰어난 세부 사항 분석 능력과 패턴 인식 능력을 가지고 있다는 점에 주목해, 이들이 IT 시스템 테스트, 품질 관리, 데이터 분석 등의 업무에 참여할 수 있도록 지원했다.

생산성 향상: SAP는 자폐 스펙트럼 인재들이 고도로 정밀한 데이터 분석 및 품질 관리 업무에서 평균 직원보다 30% 더 높은 생산성을 보여주었다고 보고했다.

품질 개선: 특히 소프트웨어 테스트와 같은 작업에서 자폐 스펙트럼 인재들은 패턴 인식 능력을 발휘하여 오류를 더 잘 찾아내는 경향이 있었다. 이는 SAP의버그 검출률을 50% 이상 향상시키는 데 기여한 것으로 보고되었다. 이를 통해 제품 품질 개선과 고객 만족도 향상에 실질적인 기여를 했다.

PayPal : 퇴역 군인을 통한 사이버 보안 전략

한국에서는 사용자가 많지는 않지만 네이버페이, 카카오페이들이 존재하지도 않던 시절부터 사업을 하고있던 1세대 글로벌 금융 결제 서비스다.

공동 창업자중 한명이 우리 모두가 아는 일론 머스크.

페이팔은 퇴역 군인들이 보유한 위기 대응 능력, 리더십 및 조직 관리 능력이 기업 운영에 크게 기여할 수 있다고 판단해 이들을 적극적으로 채용했다.

SERVE 프로그램

퇴역 군인 중에서도 특히 사이버 보안 전문가 출신들이 페이팔의 사이버 보안 부서에서 중요한 역할을 맡고 있다.

군인들은 전투에서 필요한 전술적 사고와 정확성, 조직력을 활용해 실시간으로 발생하는 보안 위협에 대응하는 데 특화되어 있다.

군 경험을 가진 보안 전문가들은 해커들의 공격에 대한 방어 체계를 강화하고, 시스템 침입을 조기에 탐지하여 피해를 최소화하는 데 기여하고 있다.

또한, 군대에서 훈련된 위험 분석 능력과 데이터 처리 능력이 보안팀에서 중요한 역할을 하며, 퇴역 군인들은 사이버 보안 정책을 설계하고 운영하는 데 핵심적인 역할을 수행하고 있다.

Gentle Monster : 다양한 직업군의 융합을 통한 창의적 혁신

한국의 자랑스러운 아이웨어 브랜드 '젠틀몬스터'의 성장은 어디에서 나온것일까?

젠틀몬스터는 수평적 조직 문화를 기반으로 직급에 상관없이 자유롭게 의견을 나누는 환경을 조성했다.

본사 직원뿐만 아니라 매장 직원들과도 매일 커뮤니케이션하며 고객의 피드백과 현장 상황을 긴밀하게 공유한다. 고객 모두가 인플루언서라는 생각으로 아주 사소한 의견에도 귀를 기울이고 있다. 

"젠틀몬스터에서는 직급이나 업무에 관계없이 누구나 자유롭게 의견을 내는 분위기다. 이제 막 입사한 신입사원이 낸 의견이라도 많은 직원들의 공감을 얻으면 얼마든지 채택될 수 있다"며 "아이디어를 검증하는 내부 검열 시간은 오래 걸리지만, 한 번 결정된 사안에 대한 추진력은 어느 회사보다도 빠르다"고 역설했다.

젠틀몬스터는 기획 단계에서 대표를 포함해 공간 디자인팀과 비주얼 디렉팅팀을 기반으로 한 4~5명이 콘셉트를 정한다.

이후 10명 정도가 팀을 이뤄 하나의 프로젝 트를 맡아 진행하는데 직급에 관계없이 디자이너 한 명이 PM을 맡아 진행하는식이다.

젠틀몬스터는 사내에 유명 디자이너도 없고 원맨 팀이 아니기 때문에 주제를 정할 때도 저마다 흥미를 갖고 있는 것에 대해 이야기하며 난상토론을 벌인다

또한 아이웨어 제품을 팔지만 회사 내부는 순수 예술, 건축, 패션, 로봇 공학, 소믈리에, 미디어 아트, 조향 등 다양한 분야의 직무가 경계없이 섞여있다. 이를 확장하여 탬버린즈, 누데이크의 브랜드를 성공적으로 운영하고 있다.

이로 인해 젠틀몬스터는 단순한 안경 브랜드를 넘어 예술적 경험을 제공하는 브랜드로 자리매김했다.

쇠퇴하는 국가와 기업은 어떤 모습일까

그러면 망가지는 국가와 기업의 모습은 무엇일까?

반대로 하면 된다.

쇠퇴하는 국가와 기업의 공통적인 특징은 변화에 대한 거부, 다양성 부족, 그리고 폐쇄적인 리더십으로 요약할 수 있다. 

쇠퇴하는 국가와 기업은 변화하는 외부 환경에 적응하지 않거나 이를 거부하는 경향이 있다.

게다가 이는 편향된 시각과 편협된 사고를 키울수 밖에 없는 구조로 나아간다.

1. 변화에 대한 거부 - 국가 사례 : 청나라와 조선 그리고 일본

19세기 청나라의 쇄국 정책은 외부 세계와의 교류를 차단하면서 산업혁명으로 급격히 발전하던 서구 열강에 뒤처지게 만들었다. 그 결과, 청나라는 경제적·군사적으로 약해져 서구 열강의 침략에 직면하게 되었다.

조선의 흥선대원군은 19세기 말 서구 열강의 위협 속에서 국가의 전통을 지키고 외세로부터 조선을 보호하고자 하는 의도에서 강력한 쇄국 정책을 펼쳤다.

그러나, 이러한 선택은 결과적으로 조선을 국제 무대에서 고립시키고, 근대화된 서구 열강에 대한 대응력을 크게 떨어뜨리는 결과를 초래했다.

병인양요와 신미양요는 조선이 서구 열강의 우위를 전혀 따라잡지 못했음을 명확히 보여주는 사례였다.

조선이 서구와의 교류를 거부한 결과, 근대화된 무기나 기술을 전혀 수용하지 못한 채 전통적인 방식의 군사와 경제 구조에 머물렀다. 이는 곧 서양 열강과의 충돌 시 군사적 열세로 이어졌고, 근대적 경제 체제를 갖추지 못해 내부적으로도 경제 발전에 한계를 맞게 되었다.

변화를 수용하는 개방적인 태도와 혁신을 추구했던 로마 제국, 몽골 제국이 했던 것과 반대의 길을 걸었다.

그리고 쇄국정책으로 인해 조선이 얼마나 뒤떨어졌는지에 대한 청구서는 우리의 선조이자 일반 백성들이 받아들게 되었다. 외교적으로는 고립이 심화되었고 이후 개항과 일본의 침략을 초래하는 악순환으로 이어졌다.

일본은 메이지 유신을 통해 19세기 후반부터 빠르게 산업화와 군사력을 강화하여 아시아 최초의 근대 국가로 자리 잡았다.

1904년 러일 전쟁에서 승리하면서 그 국제적 위상이 급격히 상승했다. 결국 일본은 서양 열강과 어깨를 나란히 할 수 있는 군사적, 경제적 능력을 갖추게 되었다.

1.변화에 대한 거부 - 기업 사례 : 코닥

비즈니스 스쿨을 다녔거나 경영 전략 관련 서적을 자주 읽는 다면 항상 등장하는 사례인 코닥이 있다. 코닥(Kodak)의 사례는 변화에 대한 거부로 변화하는 시장 환경에서 적응하지 못해 쇠퇴한 대표적인 예다.

코닥은 사실 디지털 카메라 기술을 일찍이 개발한 기업이었다. 세계 최초의 디지털 카메라를 발명한 회사이기도 하다.

그러나 코닥 경영진은 디지털 카메라 기술이 앞으로 사진 산업에 큰 영향을 미칠 것이라는 사실을 알고 있었음에도 불구하고, 디지털 카메라를 주력으로 삼는 것을 주저했다.

그 이유는 코닥의 주요 수익원이었던 필름 사업 때문이었다. 코닥은 20세기 중반부터 필름과 현상 인화 서비스로 막대한 이익을 올리고 있었으며, 사진 필름은 코닥 매출의 절대적인 부분을 차지했다.

디지털 카메라가 상용화될 경우, 사람들이 필름을 더 이상 사용하지 않게 되고, 이는 코닥의 주력 사업을 위협할 것이라는 판단이 있었다.

이러한 이유로 코닥은 디지털 기술을 과감하게 상업화하지 않고, 오히려 필름 카메라에 집중했다.

코닥의 경영진은 필름 사업이 여전히 시장에서 강력한 수익성을 유지할 것이라고 믿었고, 그 변화의 속도가 예상보다 느릴 것이라고 잘못 판단했다. 하지만 그 결과 코닥은 디지털 혁명이 가속화되면서 점차 시장에서 뒤처지게 된다.

2. 다양성 부족과 내부 폐쇄성 - 소비에트 사회주의 공화국 연방

소련은 초기에는 혁명과 산업화를 통해 빠르게 성장했지만, 시간이 지날수록 다양한 정치적, 경제적, 사회적 요구를 수용하지 못하고, 폐쇄적이고 경직된 체제로 인해 결국 붕괴에 이르렀다.

소련의 붕괴 과정은 단순히 경제적 문제뿐 아니라, 정치적 독재, 자유와 창의성의 억압, 민족과 지역 간 갈등 등을 수용하지 못한 결과로 분석할 수 있다.

소련은 자유로운 정치적 토론과 다양한 견해를 허용하지 않았다. 특히 스탈린 시기(1924-1953)에는 대숙청을 통해 수백만 명의 정치적 반대자와 잠재적 위협 세력이 처형되거나 강제 수용소로 보내졌다. 이로 인해 체제 내부에서 새로운 아이디어나 변화를 요구하는 목소리는 완전히 차단되었다.

소련의 경제는 계획 경제(국가가 모든 경제 활동을 중앙에서 계획하고 통제하는 체제)로 운영되었는데, 이는 소련의 급속한 산업화와 경제 성장에 기여했지만 시간이 지나면서 심각한 비효율성을 드러냈다.

시장 경제와 달리, 중앙 계획은 실시간으로 변화하는 소비자 수요를 반영하지 못했다. 그 결과, 물자 부족과 과잉 생산이 반복되었고, 국민들은 기본 생활 필수품조차 부족한 상황에 처했다.

또한 공장과 기업들은 중앙정부에서 할당된 목표만을 달성하면 되었기 때문에,혁신적인 제품을 개발하거나 효율성을 높이기 위한 변화를 추구하지 않았다. 이는 서방 국가들이 기술과 산업에서 급속한 발전을 이루는 동안, 소련은 뒤처지게 되는 결과를 낳았다.

경제 뿐만 아니라 문화도 마찬가지 였다.

러시아어와 러시아 문화를 강요하는 정책을 폈고 소련의 무신론적 정책과 공산주의적 문화 통제에 의해 탄압을 받았다. 이는 장기적으로 지역 사회 내에서 중앙정부에 대한 반발을 키웠다.

리투아니아, 라트비아, 에스토니아 같은 발트 3국이 독립을 요구했으며 이를 시작으로 각 공화국들이 소련으로부터 독립을 선언하게 되었다.

결국 정치적 다양성을 억압하고, 계획 경제의 경직성을 고수하며, 민족적 요구를 무시한 소련은 내부적으로 불만이 쌓일 수밖에 없었고, 외부 세계와의 경쟁에서 뒤처지게 되었다.

2. 다양성 부족과 내부 폐쇄성 - 폭스바겐 그리고 토요타

폭스바겐의 디젤게이트 사건(디젤 자동차의 배출가스량을 조작하는)은 가히 전 세계에 충격을 가했던 사건이다. 이 디젤게이트 사건 역시 내부 폐쇄성과 관련이 있다.

폭스바겐의 경영진은 디젤 엔진의 배출가스 기준을 맞추기 어려워지자, 이를 조작하는 소프트웨어를 설치해 실제 배출가스를 조작하는 방식으로 대응했다.

폭스바겐은 배출가스 조작 소프트웨어를 장착한 차량이 수백만 대에 이르렀음에도, 이를 오랫동안 은폐하고 있었다. 내부적으로 문제를 투명하게 처리하지 않고, 단기적인 이익을 위해 불법적인 방법을 선택한 것이다.

폭스바겐은 이 사건으로 인해 약 300억 달러(한화 약 39조 원) 이상의 벌금과 소송 비용을 지불해야 했으며, 글로벌 신뢰도와 브랜드 이미지에 큰 타격을 입었다. 또한, 경영진이 교체되는 등 내부 개혁이 불가피하게 이루어졌다.

폭스바겐 뿐만 아니라 일본의 토요타도 2009년 가속 페달 결함 은폐 사건이 있었다.

도요타는 내부적으로 수직적인 일본식 경영 구조를 유지하며, 비판적 의견을 수용하지 않는 경향이 강했다. 결함이 발생했을 때, 이를 외부에 투명하게 알리기보다는 내부적으로 해결하려는 경향이 있었다.

이는 내부의 다양성 부족과 문제를 외부에 알리는 것을 꺼리는 문화에서 비롯되었다.

도요타는 2010년에만 1,000만 대 이상의 차량을 리콜해야 했고, 미국 교통당국에 약 12억 달러(한화 약 1조 5천억 원)의 벌금을 지불했다. 또한, 기업의 신뢰성에도 큰 타격을 입었다.

도요타, 폭스바겐의 사례는 모두 조직 내부에서 경영진의 결정에 반대하는 목소리나 윤리적 문제 제기가 있었으나, 다양성 부족과 폐쇄적 문화가 문제가 발생했을 때 이를 해결하기보다 덮으려 했다는 공통점이 있다. 이는 폐쇄적이고 권위적인 조직 문화에서 비롯된 문제였다.

이들 기업은 각각 안전 문제, 결함 은폐, 배출가스 조작과 같은 큰 스캔들에 휘말렸고, 이는 기업 신뢰도에 심각한 타격을 입혔다.

우리는 무엇을 준비해야 할까?

우리가 역사를 공부하는 이유는 단순한 과거의 기록을 아는 것이 아니라, 그 속에서 현재와 미래를 대비할 교훈을 찾는 데 있다. 과거를 통해 미래를 예측하고, 다가오는 변화에 대응하는 지혜를 얻는 것이 바로 역사에서 배울 수 있는 핵심이다.

조지 오웰의 1984에서 나오는 유명한 구절, "과거를 지배하는 자가 미래를 지배한다"는 과거의 성공과 실패를 분석해 향후 전략을 수립하는 것의 중요성을 잘 보여준다.

역사는 미래를 예측할 수 있는 창이다. 이를 통해 기업은 지속 가능성을 위한 기반을 다지고, 조직은 혁신을 통해 발전할 수 있다.

기업의 관점 - 리더십과 조직문화의 점검

초기 소규모 기업 및 스타트업은 똑똑하고 실행력이 강한 리더십이 필요하다. 그러나 시간이 지날수록 다양성과 포용력을 바탕으로한 참여적인 리더십이 필요하다.

극초기와 다르게 성장 과정에서 기업이 직면하는 다양한 문제들은 하나의 리더십 스타일이나 관점으로 해결되지 않는다.

포용적인 리더십은 혁신을 가속화하고 문제 해결을 위한 다양한 접근 방식을 촉진한다.

변화해야한다.

쇠퇴하는 조직의 공통적인 특징은 내부에서 다양한 목소리를 수용하지 않고, 단일한 사고방식과 권위주의적 구조를 고수한다는 점이다.

이런 조직에서는 창의적 문제 해결이 차단되고, 이는 곧 혁신의 저해로 이어진다.

예를 들어 로마 제국이나 몽골 제국처럼 다양성과 포용력을 기반으로 한 통치 구조는 그들의 장기적 번영을 가능하게 했다.

1. 채용, 문화 등 다름을 인정하지 않는 베타적인 조직

2. 사상, 이념, 전략, 철학 등 나와 같은 생각만 가진 사람들이 모이는 곳

3. 직급과 나이 그리고 연차에 따라 상명하복으로 일하는 곳

4. 같은 배경, 같은 출신, 같은 학교나 같은 교육과 과정을 밟은 사람들만 모인 곳

즉 폐쇄적인 문화와 이런 시스템의 기업은 시간이 지날 수록 쇠퇴할 것이다. 로마제국, 몽골제국 그리고 SAP나 젠틀몬스터가 이를 증명한다.

여러분이 생각나는 곳이 있다면 아마 그 회사 내부의 사정도 비슷할 것이다.

연인이 싸우지 않으면 그건 한쪽이 참고 있는것이다. 사이가 좋은게 아니라. 평생을 다르게 살아온 사람 둘이 만났는데 어찌 부딪히는 일이 없을까.

마찬가지로 회사에서 평소에 아무도 내 말에 반박이 들어오지 않는다면, 그건 내 말이 다 맞아서가 아니다.

나의 리더십, 우리의 조직문화를 다시 점검해야하는 신호다,

기업의 관점 - 수평적 조직 문화의 필요성

수평적 조직 문화를 구축하는 것은 단순히 영어 이름을 사용하는 형식적 변화가 아니다. 김민철을 마이크라고, 이다혜를 샐리라고 부른다고 수평적 조직 문화가 생기는게 아니다.

중요한 것은 권한 위임과 자유로운 의견 개진이 가능하고 실패해도 괜찮다는 심리적 안정감을 조직 내에 조성하는 것이다. (하고 싶은 이야기가 많지만 너무 길어져서 줄인다.)

구성원들은 자신의 의견이 존중받고, 이를 통해 조직의 변화에 기여할 수 있다는 확신을 가져야 한다.

또한, 민감한 정보를 제외한 기업 내 정보는 특정 소수에게 집중되지 않고, 투명하게 공유되어야 한다. 그래야 모든 구성원이 회사의 전략과 방향을 명확히 이해하고, 보다 나은 협업이 가능해진다.

무능력한 소수가 정보를 독점하면 유능한 인재들의 이탈이 이루어진다.

못 믿겠으면 직급으로 찍어누르는 조직에서 소수만 정보를 가지고 있게 해보라. 금방 필연적으로 가세가 기울게 된다.

기업의 관점 - 다양성을 존중하는 채용

다양한 배경과 관점을 가진 인재들이 모일수록 문제 해결 방식이 다양해지고, 창의적인 해결책이 나올 가능성이 커진다.

내가 처음 커리어를 시작했던 글로벌 패션 대기업에서는 매우 다양한 배경을 가진 사람들이 함께 일했다.

패션 산업 아래 묶여 있었지만, 실제로 그들 중 다수는 패션과 전혀 관련 없는 분야에서 경력을 쌓아온 사람들이었다.

그중 나의 첫 사수가 특히 기억에 남는다.

당시 나이는 어렸지만 회사 내에서 촉망받는 인재였고, 그분을 통해 ‘일을 잘한다’는 것과 ‘일이 되게 한다’는 것의 의미를 처음으로 배웠다.

그 분께 배운 지난 날은 정말 감사할 정도로 성장을 빠르게 했던 시기였다. 행운이었다.

최근에 들은 소식에 따르면, 그는 현재 한국에서 발생하는 매출의 약 1/3을 총괄하는 세일즈 리드가 되었다. 곧 전사 매출을 총괄하는 세일즈 부문장의 자리에도 곧 오를 것 같다.

이 분의 백그라운드 역시 매우 독특했다.

식품영양학과.

이런 인재를 발굴한 인사팀의 안목도 놀라웠고, 그로 인해 나는 왜 기업이 다양성을 존중할 때 성장과 성공을 이룰 수 있는지 직접 목격하게 되었다. 회장님의 경영 철학 역시 현지의 다양성과 포용력을 중시했기 때문이다.

개인 - 성장 마인드셋

수평적 조직 문화를 정착시키기 위해서는 무엇보다 개인의 역량이 탁월해야 한다.

무능한 사람에게 권한을 이양한다고 달라지는 것은 없다. 역량이 부족한 상태에서 권한을 부여하면 조직은 방향을 잃기 쉽다.

따라서 자신의 의견이 존중받고, 조직의 변화를 이끌고 싶다면 작은 성과부터 차근차근 증명해야 한다. 무언가를 하고 싶다면 먼저 신뢰를 보여라.

틀에 박힌 사고를 벗어나 더 나은 방법을 찾는 능력을 지속적으로 길러야 한다.

그렇게 하기 위해서는 다양한 정보와 관점을 끊임없이 접하는 것이 필수적이다.

이를 위해서는 끊임없는 자기 개발과 학습이 필수적이다. A급 인재는 늘 좋은 아티클과 정보를 찾아다니면 탐닉한다. 그리고 실무에 적용한다. 그러면서 역량이 쌓이고 더 많은 기회가 주어진다.

개인 - 유연한 사고와 변화에 적응하는 능력

'강한 자가 살아 남는게 아니라 변화에 가장 잘 적응하는 자가 살아남는다.' 라는 말이 있다. 변화에 빠르게 적응하는 능력은 미래 경쟁력을 좌우한다. 

변화에 대한 두려움보다 개방적인 태도를 유지하는 것이 중요하다.

실제로 지금 이 순간에도 수많은 AI 툴이 등장하고 있으며, 이를 얼마나 잘 활용하느냐에 따라 개인의 생산성은 천지차이로 벌어질 수 있다.

답이 있는 문제를 푸는 것은 AI가 더 잘 한다. 

또한 다양한 배경을 가진 사람들과 교류하는 것 또한 중요하다. 정말 중요하다고 본다.

왜냐하면 지금은 에코 챔버(Echo Chamber)에 갇힌 사회다. 에코 챔버란 사람들이 자신의 기존 믿음, 의견, 또는 선호를 강화하는 정보만 반복적으로 접하게 되는 현상을 말한다.

요즘같이 알고리즘 AI 기반 추천 시스템이 강화되면서 이러한 현상은 더 두드러 지고 있다.

그래서 사람들은 한쪽 의견만 보게 되고 믿음이 강화된다. 새로운 관점을 받아들일 수 없다. 또한 다양한 정보와 시각에 노출될 기회가 줄어들어 균형 잡힌 사고가 어려워진다.

오프라인만이라도 내가 속한 집단이 하나의 동질성을 띄는 속성을 가지고 있다면 벗어나는게 좋다. 벗어날 수 없다면 항상 경계를 하자.

폐쇄성을 가진 곳은 나를 망가트린다.

NASA에서 발사한 보이저 1호는 목성과 토성을 관찰하는 것이 목표였다. 임무를 마치고 태양계 끝자락을 벗어나기 직전에 천문학자 칼 세이건의 제안으로 1990년 2월 14일, 약 60억 킬로미터 떨어진 곳에서 지구를 촬영했다.

보이저 1호가 지구를 향해 카메라를 돌리고, 그 순간 햇빛이 산란되며 우주에 빛의 줄무늬가 형성되었다.

그렇게 인류는 처음으로 태양계 끝에서 보는 우리의 모습을 볼 수 있게 되었다.

그 속에 지구는 아주 작은 점으로 빛났다.

하지만 이 사진은 어떤 말로도 다 표현할 수 없을 만큼, 우리를 보잘것없는 존재로 만들었다.

보이저 1호가 보내온 이 사진은 광활한 우주 속에서 우리의 존재가 얼마나 미미하고 보잘것없는지 그 어느 때보다 분명하게 보여줬다.

작은 빛의 띠 사이에 겨우 드러난 푸른 점, 바로 그 점이 인류의 고향이었다.

우리가 매일 삶을 이어가고 있는 이 지구는, 우주라는 거대한 공간에서 한낱 티끌처럼 작았다.

천문학자 칼 세이건은 이 사진을 보며 인류가 지닌 오만함에 경종을 울렸다.

세이건은 이 작고 창백한 점이야말로 우리가 얼마나 작은 존재인지, 그리고 그 사실을 받아들이며 겸손해질 필요가 있음을 상기시켰다. 

그리고 그의 책 COSMOS에 다음과 같이 표현했다.

여기 있다. 여기가 우리의 고향이다. 이곳이 우리다.

(Look again at that dot. That's here. That's home. That's us.)

우리가 사랑하는 모든 이들, 우리가 알고 있는 모든 사람들, 당신이 들어봤을 모든 사람들, 예전에 있었던 모든 사람들이 이곳에서 삶을 누렸다. 

(On it everyone you love, everyone you know, everyone you ever heard of, every human being who ever was, lived out their lives.)

우리의 모든 즐거움과 고통들

(The aggregate of our joy and suffering)

확신에 찬 수많은 종교들

(thousands of confident religions)

이데올로기들

(ideologies)

경제 독트린들

(and economic doctrines)

모든 사냥꾼과 약탈자, 모든 영웅과 비겁자

(every hunter and forager, every hero and coward)

문명의 창조자와 파괴자, 왕과 농부

(every creator and destroyer of civilization, every king and peasant)

사랑에 빠진 젊은 연인들

(every young couple in love)

모든 아버지와 어머니들, 희망에 찬 아이들

(every mother and father, hopeful child)

발명가와 탐험가

(inventor and explorer)

모든 도덕 교사들

(every teacher of morals)

모든 타락한 정치인들

(every corrupt politician)

모든 슈퍼스타, 모든 최고 지도자들, 인간 역사 속의 모든 성인과 죄인들이 여기 태양 빛 속에 부유하는 먼지의 티끌 위에서 살았던 것이다.

(every "superstar," every "supreme leader," every saint and sinner in the history of our species lived there-on a mote of dust suspended in a sunbeam.)

지구는 우주라는 광활한 곳에 있는 너무나 작은 무대이다.

(The Earth is a very small stage in a vast cosmic arena.)

이 작은 점의 한 모서리에 살던 사람들이, 거의 구분할 수 없을 정도로 미세한 다른 모서리에 살던 이들에게 보여준 잔혹함을 생각해 보라.

(Think of the endless cruelties visited by the inhabitants of one corner of this pixel on the scarcely distinguishable inhabitants of some other corner.)

서로를 얼마나 자주 오해했는지, 서로를 죽이려고 얼마나 애를 써왔는지, 그 증오는 얼마나 깊었는지 모두 생각해 보라.

(How frequent their misunderstandings, how eager they are to kill one another, how fervent their hatreds.)

승리와 영광이란 이름 아래, 이 작은 점의 극히 일부를 차지하려고 했던 역사 속의 수많은 정복자들이 보여준 피의 역사를 생각해 보라.

(Think of the rivers of blood spilled by all those generals and emperors so that, in glory and triumph, they could become the momentary masters of a fraction of a dot.)

이 작은 점을 본다면 우리가 우주의 선택된 곳에 있다고 주장하는 자들을 의심할 수밖에 없다.

(Our posturings, our imagined self-importance, the delusion that we have some privileged position in the Universe, are challenged by this point of pale light.)

우리가 사는 이곳은 거대한 암흑 속 외로운 점 하나일 뿐이다.

(Our planet is a lonely speck in the great enveloping cosmic dark.)

이 광활한 어둠 속, 다른 어딘가에서 우리를 구해줄 외부의 도움은 기대하기 어렵다.

(In our obscurity, in all this vastness, there is no hint that help will come from elsewhere to save us from ourselves.)

지구는 지금까지 생명체가 살 수 있는 것으로 알려진 유일한 곳이다. 적어도 가까운 미래에 우리 인간이 이주할 수 있는 다른 곳은 어디에도 없다. 잠깐 방문을 할 수 있는 행성은 있겠지만, 정착할 수 있는 곳은 아직 없다.

(The Earth is the only world known so far to harbor life. There is nowhere else, at least in the near future, to which our species could migrate. Visit, yes. Settle, not yet.)

좋든 싫든, 현재로서는 지구만이 우리가 유일하게 존재할 수 있는 곳이다.

(Like it or not, for the moment the Earth is where we make our stand.)

천문학을 공부하면 겸손해지고, 인격이 성장된다고 한다.

(It has been said that astronomy is a humbling and character-building experience.)

인류가 느끼는 자만이 얼마나 어리석은 것인지를 가장 잘 보여주는 것이 바로 우리가 사는 세상을 멀리서 보여주는 이 사진이다.

(There is perhaps no better demonstration of the folly of human conceits than this distant image of our tiny world. )

나에게 이 사진은 우리가 서로에게 더 친절해야 하고, 우리가 아는 유일한 삶의 터전인 저 창백한 푸른 점을 아끼고 보존해야 한다는 책임감을 일깨워 준다.

(To me, it underscores our responsibility to deal more kindly with one another, and to preserve and cherish the pale blue dot, the only home we've ever known.)

끝없는 우주를 바라보며 나는 존재의 무게를 잊는다. 나의 마음은 고요한 겸손에 잠긴다.

우리의 존재가 이토록 작은데도 우리는 얼마나 자주 서로를 미워하고 상처를 주었는가.

그 작은 푸른 점에서 인류가 얼마나 오랜 역사 속에서 고통과 갈등을 겪어왔는지를 돌아보게 된다. 우리는 서로를 이해하지 못하고 서로의 존재를 가볍게 여기며 다투곤 했다.

"Pale Blue Dot" 사진은 우리가 우주의 특별한 존재가 아님을 보여준다. 동시에, 우리가 지구를 소중히 여기고 서로를 더 따뜻하게 대해야 할 이유를 명백히 드러낸다.

우리는 너무나도 작은 존재이지만 서로를 사랑하고 돌보며 이 지구를 아껴야 할 책임은 무한하다. 이 사진을 통해 우리에게 남겨진 책임이 얼마나 큰지를 깨닫게 된다.

끝없는 우주를 바라보며 다시 한 번 생각하게 된다. 우리는 함께 살아가는 공동체이며 이 작은 행성에서의 삶은 유한하다.

우리는 서로에게 더 따뜻하게 다가가야 한다. 우리의 존재가 얼마나 소중한지를 인식하고, 그 소중함을 함께 나누며 살아가야 할 때이다.

사진 출처

1. 태양계 끝에서 찍은 지구 - NASA

2. 유명인 콜라주 사진 - Wikimedia Commons, Art Fish Intelligence

3. 워싱턴 D.C.에서 수많은 군중 앞에서 인권을 외친 역사적인 연설 장면인 '마틴 루터킹의 I Have a Dream 연설' - National Geographic

4. 냉전의 종식과 자유의 상징인 '베를린 장벽 붕괴' - wikipedia

5. 수백만 명의 무슬림들이 사우디아라비아 메카로 모여 순례를 하는 '이슬람 메카의 성지순례 (haji)' - history.com

6. 중세시대 길드 시스템에 대한 사진 - Knights Templar

7. 알프레드 아이젠슈타트의 "히틀러의 대중 연설" - Haaretz

8. 프랑스 혁명 당시 루이 16세의 처형 - art.com

9. 제2차 세계대전이 끝난 날 뉴욕 타임스퀘어에서 한 미 해군 병사와 간호사가 키스하는 장면인 "V-J Day in Times Square" - wikipedia

10. 달라이 라마가 여러 아이들과 함께 있는 사진 - Tibet Rights Collective

11. 헌신적인 사랑과 봉사의 상징인 "마더 테레사" - motherteresacharities

12. 김일성, 김정일 동상 - 연합뉴스

13. 히로시마에 투하된 원자폭탄 - National Archives

14. 세계 2차 대전의 첫째날 독일군의 출정식 - Warfare History Network

15. 2001년 9월 11일 세계무역센터가 공격당하는 순간 - Times of India

16. 우주에서 바라 본 지구 대기권 사진 - Live Science

우리나라에서는 큰 이슈가 없지만 해외에서는 Dupe라는 문화가 확산되고 있다.

미국에서의 지난 5년간 구글에서의 'Dupe' 검색량 추이를 보면 꾸준하게 우상향 하는 것을 볼 수 있다.

이는 탕후루 같이 단순한 일시적 유행이 아니라는 점을 시사한다.

지속적인 수요와 관심을 반영하기 때문에, 그 기저에는 우리가 생각하는 것보다 훨씬 깊은 소비자의 심리가 숨어 있다.

그래서 Dupe 가 뭔데?

Dupe는 '복제품' 또는 '모조품'을 의미하는 단어(Duplication의 축약어)로, 주로 고가 브랜드 제품의 디자인을 약간 변형한 저가 제품을 가리킨다.

하지만 단순한 모조품(가품)과 Dupe는 다르다. 모조품이 1:1 복제에 가까운 반면, Dupe는 디자인적 요소를 비슷하게 가져가되 법적 경계선 내에서 창의성을 발휘한 저가 대체품이다.

예를 들어, 에르메스(Hermès)의 버킨백이나 롤렉스(Rolex) 시계처럼 높은 수요와 함께 접근성이 제한된 제품들이 Dupe 시장의 주요 타겟이 된다.

Dupe의 가장 유명한 사례는 Hermès Birkin Bag(에르메스 버킨백)이라고 할 수 있다.

공식 리테일 가격은 환율, 소재, 디자인, 사이즈에 따라 다르지만 보통 한화 약 1,500만원부터 시작한다.

버킨백은 단순히 돈만 있다고 구매할 수 있는 제품이 아니다. 다음과 같은 이유로 구하기 매우 어렵다

1. 매장 내 재고 부족 : 애초에 물량 자체가 별로 없다. 한 개의 가방을 완성하는데에 18~24시간이 걸린다. 그래서 에르메스는 버킨백을 매장에 대량으로 진열해 두지 않는다. 심지어 매장에 재고가 있어도 모든 고객에게 판매하지 않는다.

2. VIP 시스템: 오랫동안 에르메스에서 많은 구매를 해 온 고객들이나 높은 구매 기록이 있는 고객들에게 우선권이 주어진다.

3. 대기 리스트 : VIP가 됐다고 치자. 그래도 대기 리스트에 이름을 올려야 한다. 이 대기 리스트에 들어가도 몇 달, 혹은 몇 년을 기다려야 하는 경우가 있다.

그래서 개인간 거래 혹은 애프터 마켓에서 2,3 배 이상의 프리미엄 가격(약 2-4000만 원 이상)으로 거래되고 있다.

하지만 아마존과 같은 플랫폼에서는 버킨백의 Dupe 제품을 쉽게 찾을 수 있으며, 외관상 정품과 크게 차이가 나지 않는 경우도 많다.

그리고 버킨백 뿐만 아니라 수많은 가방들의 Dupe 사례도 볼 수 있다.

예를 들어, K마트에서 판매하는 Max Mara의 'Teddy Bear Coat'의 Dupe는 'Perfect Dupe'로 불리며 큰 인기를 끌고 있다. 

비단 패션 뿐만이 아니다. 뷰티 업계에서도 일어나고 있는 상황이다.

한국에서는 별로 붐이 일어나지는 않았으나 해외에서는 Kylie Cosmetics(우리가 아는 그 '카일리 제너'가 만든 회사)의 립 키트는 출시 직후 폭발적인 인기를 끌었다.

그러나 유사한 색조와 패키징을 제공하는 저렴한 브랜드인 ColorPop의 인기가 급부상한 상황이다.

이 현상의 본질은 무엇일까

Dupe에 관한 여러 기사나 콘텐츠를 보면 이 현상을 가성비를 추구하는 소비 성향 때문 이라고 한다.

즉, 고가의 브랜드 제품을 사고 싶지만 경제적 여력이 부족한 소비자들이 대체품을 찾는다는 것이다. 

맞는 말이다. 하지만 이는 표면적인 이유일 뿐, 그 이면에는 더 복잡한 소비자 심리가 존재한다.

1. 효용 극대화

소비자들은 이제 단순히 브랜드에 충성하지 않고, 실질적인 가치와 가격 대비 성능을 중시한다. Dupe 제품이 명품의 10%도 안 되는 가격으로 유사한 효과를 제공할 때, 소비자들은 당연히 실질적인 이득을 추구하게 된다. 가성비 라는 단어가 계속 회자되는 이유도 그 것이다.

2023년 Business Insider에서 1,800 여명의 미국인을 대상으로 가품 구입에 대한 가치관과 선호도에 대한 설문 조사를 진행했다. 그 결과 Z세대가 가장 많이 가품(Knockoff Product)을 구입한다는 것으로 확인 됐다.

이들은 상대적으로 소득이 낮거나 없기 때문에, 저렴한 대체품에 대한 관심이 높다.

과거 세대 역시 가품을 구입하는 경향이 큰 것으로 보이지만 Z세대에서 가품에 대한 구매 빈도가 높은 것을 볼 수 있다.

이를 바탕으로 Dupe에 대한 개방도도 역시 높을 것으로 보인다.

2. Mass 플랫폼의 등장

글로벌 디지털 플랫폼, 특히 소셜 미디어의 등장은 Dupe 트렌드를 빠르게 확산시키는 데 큰 기여를 하고 있다. 

아이러니 하게도 국제 정세는 탈세계화를 향해 달려가고 있지만(얼마 전까지는 사실 세계화가 뉴 노멀이었으나) 디지털 세상은 더욱 세계화를 달리고 있다.

틱톡에서 'Dupe' 관련 영상은 수십억 회 이상의 조회수를 기록하고 있다.

24년 10월 기준 틱톡의 dupe 해시 태그 숫자 데이터다. 총 78억 뷰를 기록하고 있다.

한 예로, Blythe Snyder가 올린 "Target에서 Dupe을 찾는" 영상을 올렸고 이는 300만 뷰를 기록하며 바이럴이 되었다. 이런식으로 확산되기 매우 쉬운 구조를 가지고 있다.

게다가, 한국어만 사용하는 '갈라파고스' 같은 한국 내 유행과는 차원이 다르다. 전 세계 수 많은 영어권 사용자들과 빠르게 공유되고 있다.

3. 낮은 브랜드 충성도

과거와 달리 소비자들은 더 이상 전통적인 브랜드에 의존하지 않는다.

소셜 미디어와 여러 온라인 플랫폼을 통해 소비자들은 브랜드 리뷰와 대체재 정보를 손쉽게 얻을 수 있으며, 특정 브랜드에 대한 충성도는 점차 감소하고 있다.

게다가 기존 레거시 브랜드 들에 대한 의문을 제기하고 있는 상황이다.

13세에서 39세 사이의 53%가 모조품의 품질이 괜찮다고 느껴 명품 구매를 굳이 안해도 될 것 같다고 답했다.

유튜브나 인스타그램 에서 인플루언서들이 명품과 Dupe를 직접 비교해주고, 심지어 일부 제품의 품질이 명품과 거의 차이가 없다는 사실을 폭로하기도 한다.

이번 디올백 원가 8만원 사건을 보면 '왜 명품을 구매해야 하지?'라는 의문을 충분히 제시할만 하다.

*저자가 직접 파본 디올백 8만원의 진실(링크)

4. 유대와 놀이

틱톡에서는 Dupe를 찾고 소비하는 것이 밈(meme)그리고 게임과 같은 효과가 다분하다. 작년부터 지금까지 꽤 유행하고 있는 '카카오톡 거지방'이 있다.

여러 기사를 보면 온갖 설명을 붙여가며 해석하고 있는데 진짜 절약을 위해 모였다기 보다 본질은 그냥 노는거다.

Dupe 현상은 특히 틱톡 같은 디지털 플랫폼에서 놀이처럼 확산된다. 소비자들이 Dupe 제품을 찾아내고 이를 공유하며, 다른 사람들과 비교하고 리뷰하는 과정은 마치 게임처럼 작동한다.

이러한 행위를 통해 소비자들은 자신이 발견한 Dupe 제품을 자랑하고, 그 과정에서 사회적 유대감을 형성한다. 틱톡에서 Dupe 관련 영상이 수백만 조회수를 기록하는 이유도 이와 같다.

결국 Dupe 제품을 찾는 행위는 단순한 소비가 아니라, 발견의 기쁨과 그에 따른 성취감을 주는 놀이와 같다.

이러면서 거지방과 같이 유대감도 강화하고 좋은 제품을 발견하면 구매하기도 하는 것이다.

위와 같은 복합적인 이유로 Z세대에게 Dupe 소비가 지속적으로 발생하고 있다. 그러면 자연스럽게 이런 Dupe현상에는 필연적으로 부정적인 면과 긍정적인 면이 따라오게 된다.

Dupe의 부정적인 면 vs 긍정적인 면

부정적인 면 : Dupe는 위조품과 종이 한 장 차이

법적으로 보면, 위조품(counterfeit, knockoff Product, 가품, 가짜, 래플리카)은 명백히 타인의 상표나 로고를 무단으로 복제하여 불법적으로 판매되는 상품이다. 이 경우, 해당 브랜드를 속이기 위한 의도가 분명하게 드러나고, 소비자들도 이를 알고 있음에도 불구하고 구매하는 경우가 있다.

반면에 Dupe는 디자인이나 스타일을 모방하지만, 상표나 로고를 복제하지 않고 그 자체로 하나의 상품으로 판매된다. 이것이 Dupe가 위조품과 차별화되는 지점이다.

하지만

실질적인 차이보다 중요한 것은 소비자나 브랜드가 이 두 가지를 어떻게 인식하느냐다. 사실, Dupe 제품을 만드는 회사도, 구매하는 소비자도 명품의 스타일을 모방하고 있다는 걸 인식하고 있다.

그 본질적인 욕구는 럭셔리 브랜드와 동일한 외형적 만족을 얻기 위한 거라는 게 핵심이다. 럭셔리 브랜드의 상징성은 유지하면서도 그 경제적 부담을 덜고 싶어하는 욕망은 부정할 수 없다.

만약 아니라면 Dupe가 아닌 제품을 구매하면 되기 때문이다.

브랜드는 독창적인 디자인과 혁신을 통해 가치를 창출하고 소비자는 그 가치를 돈으로 교환한다.

그러나 dupe는 이러한 가치 교환의 구조를 왜곡하는 경향이 있다. 명품 브랜드가 수 십 ~ 수 백년간 쌓아온 디자인 철학이나 장인 정신을 모방하면서 소비자들은 '비슷한 제품을 더 싸게 살 수 있다'는 경제적 합리성을 추구한다.

'이건 위조가 아니야'라고 말하는 것은 법적인 면에서는 맞을지 몰라도 소비자들이 그것을 구매하는 이유와 동기를 생각해보면 위선적이다.

사회에 이런 문화가 기조가 퍼지게 되면 어떻게 될까? 답은 안봐도 뻔하다.

이러한 사고방식은 창작과 혁신의 가치를 경시하게 만든다.

창작자들이 창의적이거나 새로운 아이디어를 추구할 유인이 줄어들게 된다.

단체로 카피를 정당화하는 분위기 속에서 생산자들은 더 열심히 창의적으로 노력할 필요를 느끼지 않게 된다.

'어차피 비슷하게 만들어도 팔린다'라는 생각이 퍼지면 창작자들이 독창적인 시도보다는 기존 것을 복사하고 붙여넣기하는 방식에 의존하게 될 것이다.

게다가 브랜드의 독창성과 창의적인 노력을 무시하고 빠르고 쉬운 방법으로 이익을 얻으려는 태도가 만연하면 기업들이 더 이상 새로운 디자인이나 혁신에 투자할 필요성을 느끼지 못하게 된다.

'어차피 다 따라 할 텐데'라는 인식이 널리 퍼지면 패션과 뷰티뿐만 아니라 웹툰, 영화, 게임 등 모든 창작 활동에 있어서도 독창성과 질적 발전은 뒷전으로 밀릴 것이다.

결국 Dupe 문화는 모든 창작 활동에 있어 질적 저하를 가져오며 창작자와 소비자 모두가 피상적인 가치만을 추구하는 왜곡된 시장을 만들게 된다.

긍정적인 면 : 원본의 가치 상승

반대로 긍정적인 부분을 살펴보자면 Dupe 제품의 존재는 그 자체로 명품 브랜드의 인지도를 높이는 역할을 할 수 있다.

Dupe 제품은 원본이 되는 명품을 흉내내면서 소비자들에게 그 명품의 존재를 각인시키는 역할을 하며 더 많은 사람들이 해당 브랜드에 관심을 갖게 된다.

연예인 한테 치명적인 것은 악플이 아니라 무플이다.

아에 관심조차 못받는 것 보다 브랜드나 그 제품을 모르는 소비자들에게도 간접적인 마케팅 효과를 발휘하게 되는 구조를 가지고 있다.

게다가 모든 Dupe 콘텐츠 소비하는 사람들이 Dupe제품만 구매하지 않는다.

그중에는 분명 소비력이 강한 소비자들이 있고 이들은 오히려 선망의 대상인 그 원본 브랜드와 제품으로 유입되게 된다.

또한 Dupe 제품을 구입한 소비자들 중 일부는 현재는 경제적인 이유로 명품을 구매하지 못하지만 오히려 이러한 경험을 통해 명품 브랜드에 대한 갈망이 커질 수 있다.

이는 궁극적으로 명품 브랜드의 잠재적 고객층을 확대하는 결과로 이어질 가능성도 있다.

그래서 Dupe가 많은 소비자 사이에서 널리 퍼지는 것은 명품 브랜드가 사회적 지위를 상징한다는 의미로 해석될 수 있다.

미래에 대체육이 뉴-노멀로 자리잡으면 진짜 소고기는 오히려 역으로 높은 가치를 지니게 될 것이다.

장사가 아니라 사업 그리고 경영을 하는 사람은 기업의 백년대계(百年大計)를 바라본다.

오메가(OMEGA)가 한 예다.

올림픽 경기를 보면 한 경기가 마무리 될 때 마다 선수들의 타임 레코드가 나오는 것을 볼 수 있다.

이 때 항상 OMEGA 로고가 아래에 나온다.

오메가가 올림픽 공식 타임키퍼로 활동하는 것은 단순히 스포츠 경기 시간을 측정하는 역할을 넘어서 매우 중요한 브랜딩 전략의 일환이다.

여러 이유가 있지만 그 중에 하나는 미래 잠재 고객 확보다.

올림픽을 시청하는 전 세계의 다양한 연령층 특히 젊은 소비자들에게 오메가 브랜드를 노출함으로써 향후 고객으로 유도하는 중요한 전략이다.

젊은 세대는 미래의 고급 시계 구매자가 될 수 있기 때문에 그들에게 오메가의 이미지를 각인시키는 것이 중요 하기 때문이다.

에르메스 버킨백의 Dupe가 생산된다고 해서 에르메스가 긴장할까? 아니다. 오히려 미래의 어린 잠재고객에게 에르메스를 각인시키는 브랜딩 효과를 볼 것이다.

다른 브랜드 들은 돈을 쏟아 부어가며 하는데 에르메스는 소비자들이 알아서 홍보해주고 있다.

내가 어렸을때 올림픽 경기 화면에서 OMEGA를 보고 드림 워치가 되었고 성인이 된 이후에 OMEGA 시계를 구입한 것 처럼 말이다.

Dupe 제품이 대중화된다는 것은 그만큼 명품 브랜드가 사람들에게 '소유하고 싶은 가치'가 있다는 것을 반영한다. 더욱 진짜 버킨백을 갈망하게 된다.

이는 명품 브랜드의 고유한 이미지를 유지하는 데 도움이 되며 그 브랜드가 "희소성"과 "프리미엄" 가치를 더욱 견고히 할 수 있게 만든다.

하나의 새로운 현상이 아닌 패션의 역사다

그런데 이런 Dupe가 나는 새로운 현상은 아니라고 본다. 그 본질은 과거에도 존재했고, 단지 현상이나 표현 방식이 바뀐 것에 가깝다.

그리고 Dupe의 기원은 사실 '패스트 패션(Fast Fashion)'과 다를게 없다.

ZARA, H&M과 같은 기업들이 지금 우리에게는 너무 익숙하지만 한국에 처음 상륙했을때 굉장히 센세이션 했었다.

ZARA, H&M과 같은 기업들이 90년대~00년대 들어 명품 브랜드의 디자인을 빠르게 모방해 대중에게 더 저렴한 가격으로 제공하는 패스트 패션 전략을 사용했다.

이때도 명품의 복제품이나 저가 모방품이 인기를 끌었지만, 지금처럼 'Dupe'이라는 용어로 명시적으로 불리지 않았을 뿐 본질은 똑같다.

이것 뿐일까? 더 과거로 올라가면 1950~60년대에는 크리스찬 디올(Christian Dior)이나 코코 샤넬(Coco Chanel)의 고급 디자인이 대중을 위해서 간소화된 버전으로 만들어졌다.

역사적으로 모방은 반복 되어 왔다.

앞으로 Dupe 문화는 어떻게 될 것인가

결론 부터 말하면 나는 이런 현상은 지속되고 더욱 심화 될 것으로 본다.

디지털 플랫폼의 진화와 놀이의 본질

Dupe 트렌드의 확산은 디지털 플랫폼의 진화와 맞물려 있으며, 이는 단순한 소비 트렌드 이상의 의미를 지닌다. 이 현상은 인간의 고유한 놀이 본능과 깊은 연관이 있다.

네덜란드의 저명한 역사학자 Johan Huizinga가 그의 저서 Homo Ludens에서 '놀이(Ludens)는 인간의 본능적이고 창조적인 활동 중 하나' 라고 표현한다.

그는 놀이가 단순한 오락이 아니라, 사회적 구조와 문화 형성의 중요한 요소임을 강조했다.

인간이라는 동물은 놀이를 통해 인간은 사회적 관계를 형성하고, 규칙과 상징을 만들어가며, 이를 통해 새로운 문화를 만들어간다.

현대의 디지털 플랫폼은 바로 이러한 놀이의 본질을 극대화하는 공간이 되었다.

소셜 미디어에서 Dupe 제품을 찾고 공유하며, 이를 비교하고 리뷰하는 행위는 그 자체로 놀이의 연장선이라 할 수 있다.

Dupe 소비자들은 이 제품을 찾는 과정을 하나의 게임처럼 즐기고, 이를 통해 자신의 발견을 소셜 미디어 상에서 자랑하며 공동체적 유대감을 강화한다.

위에서도 언급했듯이, 틱톡에서 ‘Dupe 찾기’ 콘텐츠는 단순한 소비 정보를 제공하는 것을 넘어 사용자들 간의 경쟁과 상호작용을 유도하면서 하나의 사회적 '온라인 공간에서의 놀이'로 자리잡았다.

소비자 가치관의 변화

명품 브랜드가 제공하는 고유의 상징성과 지위는 여전히 유효하지만 오늘날 많은 소비자들은 더 이상 브랜드에 절대적으로 충성하지 않는다. 그 대신 가격 대비 효용, 즉 ‘가성비’를 중시하는 경향이 강화되고 있다. 

특히 Z세대와 밀레니얼 세대는 기존 명품 브랜드의 가격에 대한 회의적인 태도를 보이면서 동일한 디자인적 만족감을 보다 저렴하게 제공하는 Dupe 제품을 찾고 있다.

이는 단순히 경제적 이유에 국한되지 않는다. 현대 소비자들은 브랜드가 제공하는 지위와 상징성보다 실질적인 가치와 기능성에 집중하고 있다.

이들은 더 이상 고가의 제품을 소유하는 것만으로 만족하지 않으며 Dupe 제품을 통해 디자인적 즐거움을 누리면서도 자신이 얻는 경제적 가치를 극대화하려 한다. 그러므로 자연스럽게 이런 소비는 더욱 늘어날 것으로 보인다.

브랜드 전략의 진화

명품 브랜드들도 Dupe 현상의 확산에 대응할 필요성을 충분히 인지하고 있을 것이다. 패션 산업 종사자라면 필연적으로 고민 할 수 밖에 없기 때문이다.

전 세계적으로 가장 인기가 많은 시계 브랜드인 롤렉스도 가품문제를 전부 대응 하지 못하고 있다. 이들은 앞으로 단순히 Dupe 시장을 억제하려는 법적 대응을 넘어,전략적 대응을 모색할 것이다. 

그 중 하나는 브랜드 포트폴리오의 다각화다.

고가의 프리미엄 라인을 유지하면서, 보다 넓은 소비자 층을 공략할 수 있는 합리적인 가격대의 세컨 라인 제품을 출시하는 전략이 유효할 수 있다.

이를 통해 브랜드는 Dupe로 인해 발생할 수 있는 시장 잠식을 방어하는 동시에 새로운 시장에서 새로운 고객을 확보하여 기회를 창출할 수 있다.

따라서 앞으로 세컨드 라인 제품을 활용한 전략적 대응이 더욱 늘어날 가능성이 크다.

역사는 반복되고 인간은 실리를 취한다. 바뀐 것은 없다.

Chat GPT의 수장 Open AI CEO 샘 알트만이 블로그를 새로 개설한 후에, 지능의 시대 라는 새로운 글을 올렸다.

24년 9월 23일에.

전문 번역본을 조금 수정해 공유 한다.

앞으로 수십 년 안에 우리는 조부모님 세대에게는 마법처럼 보였을 일들을 할 수 있게 될 것입니다.

이러한 현상은 새로운 것은 아니지만 더욱 가속화될 것입니다.

사람들은 시간이 지남에 따라 극적으로 더 많은 능력을 갖게 되었고, 이전 세대에서는 불가능하다고 믿었던 일들을 이미 해내고 있습니다.

우리가 더 뛰어난 능력을 갖게 된 것은 유전적 변화 때문이 아니라 우리 개개인보다 훨씬 더 똑똑하고 능력 있는 사회 인프라의 혜택을 받았기 때문이며, 중요한 의미에서 사회 자체가 첨단 지능의 한 형태라고 할 수 있습니다.

우리 조부모와 그 이전 세대는 위대한 업적을 쌓고 성취했습니다. 그들은 우리 모두가 혜택을 누리는 인류 발전의 발판에 기여했습니다.

AI는 사람들에게 어려운 문제를 해결할 수 있는 도구를 제공하고, 우리 스스로는 알아낼 수 없었던 새로운 비계를 추가하는 데 도움을 줄 것입니다. 진보의 역사는 계속될 것이며, 우리 아이들은 우리가 할 수 없는 일을 할 수 있게 될 것입니다.

한꺼번에 이루어지지는 않겠지만, 머지않아 우리는 AI 없이 훨씬 더 많은 것을 성취할 수 있도록 도와주는 AI와 함께 일할 수 있게 될 것이며, 결국에는 각기 다른 분야의 가상 전문가들로 구성된 개인 AI 팀을 구성하여 우리가 상상할 수 있는 거의 모든 것을 함께 만들어낼 수 있게 될 것입니다.

우리 아이들은 어떤 과목이든, 어떤 언어든, 원하는 속도로 개인 맞춤형 교육을 제공할 수 있는 가상 튜터를 갖게 될 것입니다. 더 나은 의료 서비스를 위한 비슷한 아이디어, 상상할 수 있는 모든 종류의 소프트웨어를 만들 수 있는 능력 등을 상상할 수 있습니다.

이러한 새로운 능력을 통해 우리는 지금은 상상할 수 없는 수준의 번영을 공유할 수 있으며, 미래에는 모든 사람의 삶이 지금보다 더 나아질 수 있습니다. 번영이 반드시 사람들을 행복하게 만드는 것은 아니지만 - 비참한 부자도 많지만 - 전 세계 사람들의 삶은 의미 있게 개선될 것입니다.

인류 역사를 보면 : 수천 년에 걸친 과학적 발견과 기술 진보의 축적 끝에, 우리는 모래를 녹이고, 불순물을 첨가하고, 이를 놀라울 정도로 정밀하게 극도로 작은 규모로 컴퓨터 칩에 배열하고, 여기에 에너지를 흘려보내 점점 더 뛰어난 인공지능을 만들어낼 수 있는 시스템을 완성하는 방법을 알아냈습니다.(반도체 이야기 하는 것)

이것은 지금까지의 모든 역사에서 가장 중요한 사실로 판명될 수 있습니다. 수천 일(!) 안에 초지능을 갖게 될 수도 있고, 더 오래 걸릴 수도 있지만 저는 우리가 거기에 도달할 것이라고 확신합니다.

어떻게 우리는 다음 번영의 도약의 문턱에 도달할 수 있었을까요?

세 마디로 요약하면 딥러닝의 효과입니다.

15단어로 말하자면 - 딥러닝은 효과가 있었고, 규모에 따라 예측 가능한 수준으로 향상되었으며, 더 많은 리소스를 딥러닝에 투입했습니다.

인류는 어떤 데이터 분포라도 (또는 실제로는 어떤 데이터 분포를 만들어내는 근본적인 "규칙"을) 정말로, 진정으로 학습할 수 있는 알고리즘을 발견했습니다.

놀랍게도, 더 많은 컴퓨팅 능력과 데이터를 사용할수록 사람들이 어려운 문제를 해결하는 데 더 큰 도움이 됩니다. 이 점에 대해 아무리 많이 생각해봐도, 이것이 얼마나 중요한 의미를 갖는지 진정으로 이해할 수 없다는 생각이 듭니다.

아직 해결해야 할 세부 사항이 많이 남아 있지만, 몇 몇의 특정 과제에 집중하는 것은 실수입니다.

딥러닝은 잘 작동하며, 나머지 문제들은 우리가 해결할 것입니다. 앞으로 일어날 일에 대해 많은 것을 말할 수 있지만, 가장 중요한 것은 AI가 규모에 따라 더 좋아질 것이며, 이는 전 세계 사람들의 삶에 의미 있는 개선으로 이어질 것이라는 점입니다.

AI 모델은 곧 우리를 대신해 의료 서비스를 하는 등 특정 업무를 수행하는 자율적인 개인 비서의 역할을 하게 될 것입니다. 앞으로 어느 시점이 되면 AI 시스템은 더 나은 차세대 시스템을 만들고 전반적으로 과학적 진보를 이루는 데 도움이 될 정도로 발전할 것입니다.

기술은 우리를 석기 시대에서 농업 시대로, 그리고 산업 시대로 이끌었습니다. 이제 지능의 시대로 가는 길은 컴퓨팅, 에너지, 그리고 인간의 의지로 잘 다져졌습니다.

가능한 한 많은 사람들이 AI를 사용할 수 있게 하려면 컴퓨팅 비용을 낮추고 많은 에너지와 칩을 필요로 하는 컴퓨팅을 풍부하게 만들어야 합니다. 충분한 인프라를 구축하지 않으면 AI는 매우 제한된 자원으로 전쟁이 벌어지고 대부분 부자들을 위한 도구가 될 것입니다.

우리는 현명하게 행동하되 확신을 가지고 행동해야 합니다. 인텔리전스 시대의 개막은 매우 복잡하고 중대한 도전과제를 안고 있는 중대한 발전입니다.

전적으로 긍정적인 이야기만 있을 수는 없겠지만, 긍정적인 측면도 매우 크기 때문에 우리 자신과 미래는 우리 앞에 놓인 위험을 어떻게 헤쳐나갈지 고민해야 할 의무가 있습니다.

인텔리전스 시대의 가장 큰 특징은 엄청난 번영이 이루어질 것이라는 점이며, 지금 그 누구도 미래를 예측할 수 없을 정도로 밝을 것이라고 믿습니다.

점진적으로 이루어지겠지만 기후를 개선하고, 우주 식민지를 건설하고, 모든 물리학문제를 해결하는 등 놀라운 일들이 결국에는 일상화될 것입니다. 무한에 가까운 지능과 풍부한 에너지, 즉 훌륭한 아이디어를 창출하고 이를 실현할 수 있는 능력만 있다면 우리는 많은 일을 해낼 수 있습니다.

다른 기술에서 보았듯이 단점도 존재할 것이며, 우리는 지금부터 AI의 장점을 극대화하고 단점을 최소화하기 위한 노력을 시작해야 합니다.

한 가지 예로, 우리는 이 기술이 앞으로 몇 년 안에 노동 시장에 (좋든 나쁘든) 큰 변화를 가져올 수 있을 것으로 예상하지만, 대부분의 일자리는 사람들이 생각하는 것보다 더 천천히 변화할 것이며, 지금 당장은 '진짜 일자리'처럼 보이지 않더라도 우리가 할 일이 부족해질까 봐 걱정하지 않습니다.

사람들은 창조하고 서로에게 도움이 되고자 하는 본능적인 욕구를 가지고 있으며, AI는 이전과는 전혀 다른 방식으로 우리 자신의 능력을 증폭시킬 수 있게 해줄 것입니다.

사회적으로 우리는 다시 확장된 세상으로 돌아올 것이며, 우리는 다시 포지티브섬 게임(positive-sum game - 제로섬의 반댓말로 모든 참여자가 이득을 볼 수 있는)에 집중할 수 있을 것입니다.

오늘날 우리가 하는 많은 일들이 수백 년 전 사람들에게는 사소한 시간 낭비처럼 보였겠지만, 아무도 과거를 돌아보며 자신이 lamplighter(과거에 가로등에 등불을 키는 사람)가 되기를 바라는 사람은 없습니다. 만약 lamplighter가 오늘날의 세상을 볼 수 있다면, 그는 주변의 번영이 상상할 수 없을 정도로 대단하다고 생각할 것입니다. 그리고 지금으로부터 100년을 빨리 감을 수 있다면, 우리 주변의 번영은 상상할 수 없을 정도로 놀랍게 느껴질 것입니다.

곧 아마 우리 인류는 겪어보지 못한 것들을 목도 하게 될 것이라고 생각이 든다.

여러분은 어떤 생각이 드는가?

기존 블로그 : https://blog.samaltman.com

새로운 블로그 : https://ia.samaltman.com

종종 여러 매체에서 꿈을 쫓아 하고싶은 것을 하라고 한다.

그런데 진정으로 하고 싶은 일만 하며 살아가는 것이 가능할까?

당연히 어느 분야에 예외는 있고 말이 안되는 일이 벌어지기는 하지만 보편적으로 나는 '어렵다'고 본다.

창의적인 삶과 자유는 사실 모두가 열망하는 삶의 방식이다. 그래서 너도 나도 퇴사 후 하고싶은 일을 하고자 한다.

우리가 무언가 창의적인 것을 만들면 사람들이 그것을 좋아할 것이라는 믿음은 착각일 지도 모른다.

나는 다년간 스타트업 업계에서 일하며 수많은 창업자들과 다양한 비즈니스 케이스를 직접 경험했다.

사진을 보면, 스타트업이 망하는 20가지 이유중에서 단연 최고는 '시장이 필요없는 것을 만들어서'다.

그리고 놀랍게도 주변에 정말 많은 창업자 그리고 팀이 시장에 필요없는 '내가 하고 싶은 것'을 한다.

수많은 예비 창업자들이 시장이 없으면 만들면 되고, 이런것들이 스타트업 정신이며 도전이고, 세상을 바꾸는 혁신이라고 생각한다. 물론 과거의 나도.

왜냐하면 배달의 민족, 토스, 테슬라, 구글, 드롭박스, 도어대시와 같은 성공 사례들이 마치 그런 믿음을 입증하는 것처럼 보이기 때문이다.

하지만 이들은 시장과 고객이 필요하지 않은 즉, 내가 하고싶은 것으로 창업한게 아니다.

예를 들어 배달의 민족 사례를 보자.

많은 사람들이 '배달의 민족은 전단지를 모아서 중개해주는 플랫폼으로 시작한 그냥 단순한 아이디어 서비스'라고 생각 한다.

하지만 나는 전략적인 계획이 있다고 생각한다.

여기는 이미 애초부터 크기가 상당히 큰 시장이었다. (약 10년전 음식 배달 시장은10조원 정도 였다.)

여기에 향후 긍정적인 미래를 그려보았을때,

• 향후 n 년 뒤에 배달 시장이 온라인으로 전향되는게 40% -> 4조

• 그 중에서 우리(배민)가 1등 했을 때 마켓쉐어 SOM(Service Obtainable Market) 20%가져 가면 ->매출 8000억

• 거래액 중 플랫폼 수수료 10%떼면 -> 매출 800억

• 수수료를 제외한 매출원가 및 판매관리비 약 80%를 제하면 -> 매년 영업이익 160억

더 들어가서 시장의 성장 ,객수와 객단가의 변화, 거시 경제의 변화, 오피스 환경의 변화로 인한 점심 배달 증가 등 등이 있지만 간다하게 하면 이미 연간 이익이 약 200억원 이라는 숫자가 나온다,

보수적으로 집계해도 저렇다.

배민이 성공할 수 있었던 이유는 단순히 하고싶어서 만든 서비스가 아니라, 이미 존재하던 거대한 시장을 온라인으로 전환하면서 그 기회를 정확히 포착했기 때문이다.

창의적인 것을 하고 싶으면 '돈'을 벌고 하는 것이 어떨까

어떤 인물 하나를 소개하겠다.

이 '아이'는 어렸을 때부터 우주에 대한 깊은 관심을 가지고 있었다. 

어린 시절, 유명한 과학자 칼 세이건의 영향을 받았으며, 세이건의 다큐멘터리 "코스모스(Cosmos)"와 책에서 많은 영감을 얻었다. 

5학년 때는 친구들에게 "언젠가는 인류가 우주로 나가야 한다"고 말할 정도로 우주 탐사에 대한 꿈이 확고했다. 이 꿈은 단순한 취미가 아닌, 그 아이의 삶의 목표로 자리 잡게 된다.

고등학교 졸업식에서 이미 자신의 우주에 대한 비전을 언급했다. 그는 "지구의 산업을 우주로 옮겨, 지구를 보존하고 인류가 우주에서 살아갈 수 있도록 하겠다"는 생각을 졸업 연설에서 밝힌 적이 있다.

이 아이는 어렸을 때부터 우주로의 진출을 인류 생존의 중요한 과제로 보고 있었다.

자, 이 아이는 커서 무엇이 되었을까?

우주 항공 연구원? 우주비행사? 혹은 발사체 관련 종사자가 되었을까? 아니면 창의적인 우주 스토리텔러? 혹은 열심히 공부해서 NASA에 들어갔을까?

그는 우주 항공 분야의 한 획을 긋은 크리에이티브 한 인물이 되었을까?

모두 틀렸다. 이 아이는 커서 커머스 회사를 하나 설립한다.

'아마존'이라는 회사를

이 아이는 아마존(Amazon)의 창업자 제프 베조스(jeff bezos)다.

그렇게 우주를 좋아하던 제프 베조스는 우주 항공 회사에 취업을 하거나 혹은 바로 우주 항공 회사를 설립하지 않았다.

1994년도에 아마존을 설립하고 큰 성공을 거둔 후 자신의 오랜 꿈을 실현하기 위해 2000년에 블루 오리진을 설립했다.

그는 블루 오리진을 통해 우주여행을 상업화하고, 장기적으로는 인류가 우주에 정착할 수 있도록 하기 위한 다양한 기술과 프로젝트에 집중하고 있다.(현재는 의장으로써 직접적인 경영에 관여하지 않고 전략적인 방향을 제시하는 중)

베조스는 단순히 로켓을 쏘아 올리는 것에 그치지 않고, 인간이 지속 가능한 방식으로 우주에 정착할 수 있는 방법을 모색하고 있다.

이 궁극적인 꿈을 이루기 위해 아마존의 주식을 매각하며 자본을 쌓아 블루 오리진을 운영한다.

비슷한 맥락에서, 

현재 대중들에게 스티치 디자인으로 많이 알려진 메종 마르지엘라.

내가 좋아하는 디자이너 중 한명인 '메종 마르지엘라'의 마틴 마르지엘라는 패션 업계의 상업적 압박과 대중적인 관심에서 늘 벗어나고 싶어했다.

20년 넘게 패션 업계에서 독창적인 작품들을 선보였지만, 돌연 패션계를 떠나 예술가로 전향했다.

패션이라는 상업적인 세계에서 벗어나 예술이라는 보다 자유로운 영역으로 떠났다. 본인의 원래 하고 싶던 창의적인 일을 하기 위해서.

그리고 2o21년 Paris의 Lafayette Anticipations에서 첫 번째 개인전을 열었다.

지금은 이렇게 본인의 예술적 욕구과 창의적인 활동을 위해 조형 미술을 하고있다.

아마 메종 마르지엘라 시절보다 그를 주목하는 사람은 극히 적을 것이며 수입도 거의 전무 할지 모른다.

그러나 그는 패션계에서 정말 괄목할만한 대성공을 이루었고, 그로 인해 경제적 안정과 명성을 얻은 뒤 비로소 예술이라는 보다 순수한 창의적 활동에 집중할 수 있었다.

앞서 말했던 김봉진 의장도 배달의 민족을 딜리버리히어로에 매각 후 본래 좋아했던 디자인에 다시 도전하고 있다.

우연히 본 두 사례가 있다.

먼저 아티클.

꺼거, 효뜨, 키보, 굿손, 남박, 사랑이 뭐길래 라는 가게를 만들며 용리단길을 핫한 거리로 만든 셰프 이야기다.

이 분 역시 오래 전부터 누들 레스토랑 창업의 꿈이 있었지만 용리단길 고객의 니즈와 상황에 맞춰 술을 함께 판매하는 비스트로식 베트남 음식점을 열었고 이 효뜨는 용리단길의 대표 맛집이 되었다.

누들을 베트남 국수 요리로 살짝 방향만 틀었다. 고객이 원하는 형태로.

하고 싶은 식당이 있어도
상권이 필요로 하는 매장인지,
맞다면 어떻게 특별함을 더할건지 단계별로 고민해야 합니다.

상권을 살피지 않은 채 원하는 방향만
고집하는 기획방식은 위험해요

- 남준영 TTT문화기획사 대표 -

그리고 연예기획사 심리상담 고문이 아이돌 연습생 한테 해준다는 조언 中

결국 선택을 받아야 창의적인 활동도 가능하다

여기서 말하는 창의적인 무언가는 집에서 혼자 끄적이는 드로잉을 이야기 하는게 아니다.

경제 활동이든, 선택을 받는 일이든, 여러 사람과 함께 무언가를 하면서 합의를 이루어 내는 활동을 의미한다.

창의적인 활동조차도 자본과 선택이라는 제약 안에서 이루어지기 때문이다.

개인이든 기업이든 그들의 창의적인 결과물은 결국 외부의 선택을 받아야 한다. 자본이 뒷받침되지 않은 상태에서의 창의적인 시도는 지속되기 어렵고, 자본을 얻게 되면 비로소 진정한 창의성을 발휘할 기회가 생긴다.

나만의 창의적인 것을 하겠다고 제프 베조스가 졸업 직후 우주 관련 회사를 창립했거나 김봉진 의장이 처음부터 열렬한 관심이 있던 디자인 플랫폼 회사를 차렸다면 오늘날의 그들을 볼 수 있었을까? 그렇지 않았을 것이다.

과연 처음부터 마틴 마르지엘라가 조형 예술을 시작했다면 어땠을까?

아마 지금 이름도 모르는 무명 작가로 쭉 남아있을지도 모른다.

지금 그들은 행복하게 자본을 뒤에 두고 본인들이 하고싶은 것을 100% 발휘하며 창의적인 활동 그리고 자유로운 삶을 살고 있다.

결국 돈이 궁핍하면 하고싶은것도 못하게 된다. 

고객 그리고 시장과 상관없이 수입이 없어도 좋은 창작활동은 나와 내 가족을 먹여 살릴 능력을 갖추고 하는게 어떨까?

내가 하고싶은 것만 하고 사는 것은 팀원, 가족, 애인, 배우자는 고통스러울 수 있다.

가령 시장과 고객이 요망하지 않고 오직 대표의 번뜩이는 아이디어 하나에 의존해서 지원금으로 연명하는 좀비 기업도 몇 몇 보았다. 나중에 기회가 되면 다루겠지만 번뜩이는 아이디어 하나로 창업할때 가장 위험하다.

다시 돌아와서 이것은 현실에 순응하고 남들과 똑같이 살라는 말이 아니다. 그리고 도전과 혁신을 하지 말라는 것이 아니다.

도전과 혁신을 하되 고객이 원하는 그리고 시장이 원하는 것을 먼저 만들자는 것이다.

나는 다른 대부분의 사람 보다 평범하지 않는 삶을 살고 있다. 그럼에도 불구하고 고객들이 만족할만한 서비스와 상품을 개발하고 있다.

내가 하고 싶은 영역 안에서 타협을 보면서.

그래서 나는 하고싶은 일을 미뤘다

어렸을 때 부터 친구들에게 패션에 관련한 것들을 추천하고 조언을 해준 경험이 있다. 성인이 되어서는 고객에게 패션 컨설팅을 했다.

도움이 필요한 후배에게는 취업 멘토링을 했던 경험이 있다. 그리고 대기업에 취업 시킨 친구도 있었다.

커리어에 고민이 있는 부하직원 에게는 내 진심을 쏟아 실질적 도움과 지원을 해주었다.

내가 패션을 사랑하긴 하지만 이것은 하나의 도구였다. 패션은 나의 삶을 바꾼 처음이자 가장 강력한 도구였기 때문이다.

그리고 나의 삶을 관통하는 진짜 행복은 패션이 아니라 '남에게 도움을 주는 것'이라는 것을 깨달았다.

그리고 그 사람들의 삶이 긍정적으로 바뀌는 데에 굉장한 기쁨을 느낀다.

그리고 이 원동력은 무엇일까 고민을 해본적이 있다.

첫번째는 내가 흙바닭부터 다져가며 성취를 이룬 것을 상대방에게 전달하여 그 사람이 바뀌는 것을 보는 즉, 좋은 영향력으로 무언가를 개선하는데에 희열을 느낀다는 것을 알았다.

두번째는, 나는 알게 모르게 주변 사람들, 사회로 부터 많은 도움을 받았다고 생각하고 이를 되돌려 주고 싶다는 생각을 은연중에 했었던 것 같다.

어렸을때부터 내 주변에 사업을 하는 사람은 없었다.

부모님은 고사하고 친척, 친구 혹은 사업에 대해 건너 들을수 조차 없었다.

너무도 평범한 집안이었으며 사업은 특별한 사람, 타고난 사람이 해야한다고 믿어왔다. 또한 사업을 하면 빚을 지고 패가망신한다는 이야기도 꾸준히 들어왔었다.

또한 리더십과 관련된 활동도 하지 않았다. 어렸을때는 소심하고 말도 없어서 웅변학원에 보내짐을 당했고, 학창시절 반장은 커녕 어떤 리더 역할도 해본적이 없었다.

그래서 사업은 일절 생각치도 않았다.

그렇게 나는 자연스럽게 크면 직장인이 된다고 생각했다. 월급으로만 돈을 벌어야만 한다고 생각했다. 한국인은 주식을 왜 쌀로 먹느냐에 대해서 아무런 의심도 갖지 않고 밥을 먹듯이 말이다.

그렇게 대학교 졸업 후 회사에 취업하게 되었다.

그런데 감사하게도 글로벌 패션 리테일 기업에서 그룹사 경영자가 되기위한 CEO Fast-Track Course를 밟으며 성장했다.

굉장히 특수한 직무로써 이곳에서 사업부 전체를 CEO의 관점에서 조망하고 생각하고 경영하는 구조와 원리를 배웠다. 그리고 전략을 수립하고 팀과 실행하는 경험을 했다.

이를 바탕으로 추 후 창업도 해보는 등 도전을 통해 다양한 세상을 마주할 수 있었다. 그리고 평범한 사람도 비즈니스 교육을 받으면 경영자가 될 수 있다는 사실도 배웠다.

주변의 도움이 없다면 지금의 '나'는 없다고 생각한다.

소소하게는 식당에서 안전한 음식을 제공해주시는 분들, 매일 아침 안전하게 사무실로 갈 수 있도록 운전해주시는 버스 기사님들, 선생님께 받은 사랑, 그리고 실수에도 불구하고 나를 이해하고 도와주는 주변 사람들의 너그러움과 관용.

크게는 아무것도 없던 대한민국을 경제 대국으로 성장할 수 있도록 물심양면 이끌어주신 선배님들, 내가 안전하고 편리한 생활을 할 수 있도록 양질의 SoC 인프라를 제공해준 국가까지 나는 항상 주변의 많은 도움을 받으며 성장했다고 생각한다.

정말로 감사한 마음이 든다.

막대한 자본도, 천재적인 재능이 없는 평범한 나는 노력을 통해서 다양한 것들을 성취해왔지만 내가 혼자 잘나서 이렇게 된 게 아니라고 생각한다. 그래서 더 베풀고 싶다.

자본주의가 유지되는 현 상황에서, 이 꿈을 가장 크게 실현 시키기 위해서는 글로벌 기업의 오너로써 제로투원(Zero to One)을 실현시키는 것이라고 판단했다.

그래서 나는 매일 매일 목표를 달성하기 한걸음 한걸음 우직하게 나아가는 ‘일보우일보(一步又一步)’의 가치관으로 모든것에서 부터 배우고, 고치고, 겸손하게 나아가고 있다.

그리고 고객과 시장이 요망하는 것을 만들고, 글로벌 진출을 바탕으로 외화를 벌어 국내에 직 간접적으로 경제 발전에 도움이 되고싶다.

이를 바탕으로 나중에 자본이 뒷받침 되면 글로벌 비즈니스 스쿨을 만들 계획이다.

한국에서 시작하여 나중에는 전 세계에 막대한 비용부담 그리고 이러한 교육 기회를 마주할 일이 없어서 빛을 발하지 못하는 친구들을 위해 글로벌 비즈니스 스쿨을 만들고 싶다.

평범했던 내가 새로운 꿈을 꾸게 된 것 처럼. 그들에게도 날개를 달아주어 새로운 세상을 보여주고 싶다.

그리고 더 나아가 전 지구적으로 인류의 삶과 미래를 한 차원 도약시키는 발판을 제공하는 기업인을 육성하고 싶다. 그게 가장 큰 긍정적 영향력을 행사할 수 있는 일이라고 생각한다.

아마 60대에 그 꿈을 이룰 수 있지 않을까 생각한다. 그 전에는 내가 좋아하고 사랑하는 패션업으로 사업을 진행 할 예정이다.

솔직하게 말하면 돈을 많이 벌고 싶다. 그런데 이왕 하는 일, 가치가 있는 일을 하며 벌고싶다.

내가 착해서 그런 것이 아니다. 나는 착하지도 않다. 남들에게 착해 보이고 싶지도 않다.

그냥 그게 옳다고 생각하기 때문이다.

자본주의가 유지되는 현 체제에 나라에 힘이 없으면 나, 내 가족, 내 친구, 지인, 사랑하는 사람들이 도륙당한다.

과거 얼마나 많은 우리 조상들이 수탈당했는가. 얼마나 많은 여자들이 팔려나갔으며 얼마나 많은 남자들이 죽었는가.

총과 칼이 돈으로 바뀌었을 뿐 똑같다.

국가와 기업이 힘이 있어야 나와 내 주변을 지킬 수 있다.

여러분은 어떻게 생각하는가. 무엇을 하고 싶은가? 각자의 꿈을 이루기 위해 Elevated Edit 콘텐츠들이 많은 도움이 되기를 소망한다.

대기업을 보면 참으로 높아보인다. 거대해 보인다. 이룬 것도 많아 보인다.

하지만 그들 역시 처음부터 대기업이 아니었다.

많은 대기업들은 지금의 거대한 성공을 이루기 전, 작고 예상치 못한 출발점에서 시작했으며 완벽한 계획보다는 한 가지 뾰족한 아이디어로 점차 성공을 쌓아갔다.

그들의 작은 시작과 성공으로 이어진 과정을 살펴보면, 처음부터 거대한 성과를 만들어야 한다는 부담에서 벗어나 새로운 관점을 가질 수 있을 것이다.

메리어트 : 가게에서 호텔 제국으로

메리어트는 호텔 체인 회사다.

아마 지나가면서 한번 쯤, 혹은 숙박을 위해 호텔 예약할때 한번 쯤 마주친 브랜드일 것이다.

메리어트는 비단 '메리어트' 호텔만 가지고 있는게 아니다.

Premium -> Classic에 있는 메리어트 뿐만 아니라 JW MARRIOTT (한국에는 반포동 센트럴시티, 동대문, 제주에 있다.), WESTIN (부산에 있는 그 웨스틴 조선 호텔 맞다.), SHERATON 등의 다양한 호텔 라인업을 보유하고 있다.

8년 연속 호텔 체인 업계 글로벌 1위를 유지 하고 있으며 현재 139개국에 걸쳐 8,691개의 호텔을 운영하고 있다.

23년 매출은 약 237억 달러다. 한화로 치면 약 31조에 해당하는데 이는 넷플릭스와 이베이의 연 매출과 비슷한 수준이다.

이렇게 초일류 기업인 메리어트도 시작은 사실 매우 작고 초라했다. 그리고 처음부터 숙박업을 한 것도 아니었다.

1927년, 워싱턴 D.C.에서 존 윌라드 메리어트와 그의 아내 앨리스가 작은 루트비어 가게(가게 이름 : '핫 샵')를 연 것으로부터 시작되었다.

당시 이 작은 음료 가게에서 루트비어(음료 종류)와 함께 간단한 음식을 제공하며 성공 경험을 쌓았다.

이를 통해 사업 확장 가능성을 확인했고 항공 승무원들을 위한 케이터링 사업에 진출하며 이를 바탕으로 레스토랑과 호텔업으로 자연스럽게 확장되었다.

그로부터 약 30년 뒤인 1957년, 메리어트는 첫 번째 호텔인 "트윈 브리지 모터 호텔"을 열었다. 호텔 체인 사업의 본격적인 발돋움이었다.

무려 30년이나 걸렸다. 남들이 보기에는 한 순간에 이루어 진 것 같지만.

람보르기니 : 농기구에서 슈퍼카로

슈퍼카의 대명사 람보르기니도 처음부터 고급 스포츠카를 만드는 회사가 아니었다.

창업주인 페루치오 람보르기니는 원래 농기계 사업(트랙터 같은)을 운영하던 사업가였다.

1940년대 말에서 1950년대 초에 트랙터 회사를 세워 농업용 기계로 성공을 거둔 그는 그 당시 페라리를 타고 있었으며 페라리에 불만을 느껴서 더 나은 고성능 자동차를 만들어야겠다는 생각을 했다.

그는 페라리 설립자 엔초 페라리에게 자신의 의견을 제시했으나 무시당했고, 이에 더욱 자극받아 본격적으로 스포츠카 제작에 뛰어든다.

1963년, 그는 람보르기니 자동차 회사를 설립하며 첫 번째 모델인 람보르기니 350 GT를 출시했다.

이를 계기로 람보르기니는 고급 슈퍼카 시장에 본격적으로 진입하게 되었다.

트랙터와 같은 실용적인 기계에서 출발했지만, 본인이 타던 자동차에 불만을 느껴 슈퍼카를 제작하게 된 독특한 사례다.

이 역시 처음부터 슈퍼카를 만들겠다는 도전하는 케이스는 아니었다. '트랙터 제작 경험'이 페루치오 람보르기니가 슈퍼카 제작에 성공하는 데 중요한 역할을 했다.

트랙터 제작을 통해 엔진과 기계공학에 대한 깊은 지식을 쌓았고, 이를 기반으로 더 정교하고 강력한 엔진을 설계할 수 있었다.

또한, 트랙터와 같은 기계의 내구성과 성능을 관리하는 능력이 슈퍼카의 안정성, 강력한 퍼포먼스, 그리고 정밀한 기술력을 개발하는 데 기초가 되었다.

마치 스티브 잡스가 대학시절 캘리그라피 수업을 들었을 때는 몰랐지만 훗 날 애플 디자인에 큰 영감이 된 것 처럼 말이다.

이케아 : 작은 우편 주문 회사에서 글로벌 가구 브랜드로

이케아는 1943년 스웨덴에서 잉바르 캄프라드가 설립한 작은 우편 주문 회사로 시작했다.

시작은 펜, 액자, 지갑 같은 소형 잡화를 우편으로 주문받아 판매하는 소매업체였다.

사실 지금 네이버 스마트 스토어랑 다를게 없을 정도로 작은 시작이었다. 그리고 개념도 비슷하다. 물건을 구매하면 고객에게 배송해주는 비즈니스니까.

그러나 1948년부터 가구를 추가로 판매하기 시작하면서, 점차 가구에 집중하게 되었다.

가구 매출이 늘어나며 점차 역량을 가구 쪽으로 펼쳐나갔다. 가구 쪽에서 기회를 포착한 것이다.

이케아의 진정한 전환점은 1950년대에 DIY 조립형 가구 시스템을 도입하면서 시작되었다. 고객이 직접 가구를 조립함으로써 생산과 배송비를 절감할 수 있었고, 이로 인해 이케아는 저렴하면서도 품질 좋은 가구를 제공할 수 있게 되었다.

1953년에 첫 전시장을 열면서, 고객들이 가구를 직접 보고 선택할 수 있게 했다.

또한, 1960년대에 평평하게 포장된 가구를 배송하는 시스템을 도입하여 물류비를 절감하고, 소비자들이 더 쉽게 가구를 운반할 수 있도록 했다.

아마존의 '플라이 휠'같은 선순환 구조를 따라가게 되었다.

이렇게 작은 소매점으로 시작했지만 현재는 가구 업계의 공룡이 되었다.

야놀자 : 네이버 카페에서 글로벌 여가 플랫폼으로

숙박 이라는 키워드 때문에 메리어트와 겹치는 영역이기도 하고, 국내 사례보다는 해외 사례를 설명하고 마치려고 했는데 적다보니 야놀자 사례는 꼭 소개해드리고 싶어 적게되었다.

내가 스타트업계에 있을때 가장 흥미 있게 본 사례 중 하나이기 때문이다. 그리고 읽으시는 분들도 많은 인사이트를 얻을 것이라고 확신하기 때문이다.

이수진 대표는 유년 시절부터 경제적인 어려움 속에서 자랐다. 가정 형편이 좋지 않았기 때문에 학창 시절부터 다양한 아르바이트를 해야 했고 학비를 충당하기 위해 고등학교와 천안공업 전문대학교 시절에도 여러 직종에서 아르바이트를 하며 생활을 이어나갔다.

그 중 하나가 모텔 청소 아르바이트였다. 모텔에서 일하는 것은 일반적으로 힘들고 꺼리는 일이었지만, 대학생인 그에게는 절실한 생계 수단이었고 고정적으로 수입을 얻을 수 있는 아르바이트였다.

약 4년간 모텔 청소 아르바이트를 하면서 숙박업에 대한 문제점을 느꼈다. 당시 모텔을 포함한 중소형 숙박업소는 관리 체계가 부족하고, 예약 및 운영 시스템이 불편해 고객과 사업자 모두 불만이 많았기 때문이다.

그러는 도중에 2005년 네이버에 '모텔 이야기'라는 카페를 개설하면서 숙박업 종사자와 모텔 이용자들이 서로 정보를 공유할 수 있는 공간을 마련했다. 그리고 저렴하고 좋은 모텔을 찾는 사람들에게 유용한 정보를 제공했다.

‘모텔 이야기’ 카페는 빠르게 인기를 끌었고, 모텔 정보와 후기들을 공유하는 중심 커뮤니티로 성장했다.

그리고 2007년에 '야놀자'라는 서비스를 시작하게 된다.

초기 야놀자는 모텔 정보를 제공하는 서비스로 시작했지만, 점차예약 서비스와 숙박업 운영 시스템으로 확대해 나갔다. 고객들은 앱이나 웹사이트를 통해 다양한 모텔 정보를 쉽게 검색하고, 실시간으로 예약할수 있게 되어 편의성과 효율성까지 확대 되었다.

그리고 2019년 소프트뱅크 비전펀드(우버, 쿠팡, 위워크 등에 투자)로 부터 약 2조원을 투자를 받고 글로벌 숙박 플랫폼으로 도약하고 있다.

Pivoting을 통해 성공한 스타트업들

사실 많은 스타트업이 이런 방식을 적용하고 있다.

피벗(Pivot)이라는 이름으로.

인스타그램(Instagram): 원래 위치 기반 체크인 서비스인 Burbn으로 시작했으나, 사진 공유 기능에 집중하면서 현재의 인스타그램으로 피벗했다.

넷플릭스(Netflix): DVD 대여 서비스로 시작했지만, 스트리밍 서비스로 피벗하며 글로벌 엔터테인먼트 거대 기업으로 성장했다.

트위터(Twitter): 팟캐스트 플랫폼 Odeo로 시작했지만, 소셜 미디어로 방향을 바꿔 성공했다.

핀터레스트(Pinterest): 처음에는 모바일 쇼핑 앱으로 시작했지만, 사용자가 관심 있는 아이디어를 저장하고 공유하는 소셜 미디어 플랫폼으로 피벗하며 성공했다.

시작의 힘

많은 창업자들 그리고 예비 창업자들이 처음부터 무언가를 크게 그리고 잘해야한다고 생각한다. 하물며 블로그를 쓰는 작은 것 조차 말이다.

그래서 시작조차 하지 못한다.

이들 사례에서 볼 수 있듯이, 처음부터 거대한 계획을 세우는 것보다는 작은 아이디어를 가지고 빠르게 실행해보고, 이를 바탕으로 점차 확장해나가는 것이 더 현실적이다.

작은 출발은 실패의 리스크를 줄이고, 빠르게 시장의 반응을 확인하며 개선할 수 있는 기회를 제공한다.

위의 기업들은 초기에는 작고 제한적인 시장을 겨냥했지만, 이를 통해 얻은 경험과 교훈을 바탕으로 점차 더 큰 기회를 향해 나아갔다.

만약 처음부터 대기업이 되겠다고 맞지도 않는 기업 전략을 펼친다던가, 대규모의 외부 자본을 투하하여 시작했으면 어떻게 됐을까? 아마 지금의 제국이 존재하지 않을 수도 있다.

그저 별 생각없이 작게 시작 하다보니 기회를 발견하게 된 것이다. 위의 스타트업 피벗 사례도 마찬가지다.

이수진 대표도 그 모텔 청소 아르바이트를 하던 시절에는 몰랐을 것이다. 훗 날 해외 기업들을 인수하고 글로벌로 확장하고 있는 글로벌 플랫폼 회사가 될 줄은.

중요한 것은 크기나 규모가 아니라, 끊임없이 발전하고 새로운 기회를 찾아 나서는 도전 정신이다. 그러니까 내가 좋아하는 것을 작더라도 꾸준히 무언가를 해보자.

작은 시작이 거대한 도약의 출발점이 될 수 있으니까.

혁신을 이끄는 통찰: 고객의 요구를 넘어서는 것

이 사진은 1900년과 1913년 미국 뉴욕 5번가에서 찍은 사진이다.

표면적으로 봤을때 별 차이가 없는 평범한 사진 같다. 하지만 자세히 보면 이야기가 틀려진다.

왼쪽의 빨간 원은 첫번째 자동차의 등장이고, 오른쪽의 빨간 원은 마지막 마차다.

즉, 불과 10여 년 만에 왼쪽에 있던 모든 마차들이 오른쪽의 자동차로 모두 바뀌었다.

이런 변화를 이끈 그리고 세계 최초로 자동차의 대량 양산에 성공한 헨리 포드가 유명한 말을 남겼다.

"만약 내가 사람들에게 그들이 원하는 것이 무엇인지 물어봤다면, 그들은 더 빠른 말을 원한다고 말했을 것이다."

당시 사람들은 자동차라는 개념 자체를 알지 못했기에 그들의 상상력은 빠른 말을 넘어설 수 없었다.

포드는 기존의 틀을 깨고 완전히 새로운 교통수단을 제시함으로써 산업의 혁신을 이끌었다.

이것이 고객이 본인이 무엇을 원하는지 모른다는 첫 번째 교훈이다.

대중은 단 한번도 아이폰을 원한 적이 없다

2007년에 스티브 잡스는 샌프란시스코에서 열린 맥월드 컨퍼런스(MacWorld Conference)에서 첫 번째 아이폰을 공개했다.

스티브 잡스가 아이폰을 발표하기 전까지, 대부분의 사람들은 자신들이 스마트폰이 필요하다는 사실조차 인지하지 못했다.

그 당시, 사람들은 주로 통화와 문자 메시지 기능을 사용하는 휴대전화를 가지고 있었으며, 인터넷 사용은 컴퓨터에서 주로 이루어졌고, 휴대전화로는 그저 간단한 웹 검색만을 할 수 있던 수준이었다.

1. 멀티터치 인터페이스의 혁신

당시 대부분의 사람들은 물리적인 키패드가 없는 휴대전화를 상상하기 어려웠다. 

2007년 아이폰과 같은 해에 출시한 소니의 '에릭슨 W880i'이다. 대부분은 이런 형태다.

그러나 아이폰의 멀티터치 스크린은 사용자가 화면을 손가락으로 직접 다루며 확대·축소하거나, 스와이프(swipe)로 쉽게 조작할 수 있는 새로운 방식의 사용자 인터페이스를 제공했다.

그전까지 사람들은 단순히 '더 나은 키패드'나 '더 편리한 버튼', '더 나은 배터리'를 원했을지도 모른다.

하지만 아이폰은 키패드를 완전히 없애고 더 혁신적인 인터페이스를 제시해, 사람들이 터치 스크린이야 말로 더 나은 해결책이라는 것을 깨닫게 했다.

두 사진의 휴대폰이 같은 해에 출시했다는게 믿겨지지 않는다.

2. 스마트폰의 통합적 기능

사람들은 음악을 듣기 위해 MP3 플레이어, 사진을 찍기 위해 디지털 카메라, 인터넷 사용을 위해 컴퓨터, 내비게이션을 위해 별도의 GPS 장치를 '따로 따로' 사용하고 있었다.

사람들은 각 각의 기계가 더 빠르고, 더 가볍고, 더 용량이 많으며 그저 더 작은 것을 원했을 뿐, 이 모든 것을 하나의 기기로 통합해 사용할 수 있는 것이라고는 상상하지 못했다.

3. 앱 스토어와 생태계 구축

아이폰을 출시한 이후, 2008년에 등장한 앱 스토어는 스마트폰의 개념을 확장시켰다.

잡스가 처음으로 앱 스토어의 개념을 제시했을 때, 사람들은 자신들의 기기에 다양한 애플리케이션을 자유롭게 설치해 사용한다는 개념을 낯설게 여겼다. 

이 과정에서 사람들은 처음에는 어떤 앱이 필요할지조차 몰랐지만, 이후 다양한 앱들이 만들어지면서 "이런 기능이 필요했구나"라고 깨닫게 되었다.

잡스와 애플은 앱 스토어를 통해 사용자들에게 자신들이 원하지도 않았던 새로운 경험과 기능을 제공하며, 앱 생태계의 발전을 이끌었다.

고객의 행동데이터를 기반으로 솔루션을 만든 오일나우

주유소와 충전소 찾기 및 차량 관리 서비스를 하고 있는 오일나우 팀은 "고객은 자신이 원하는 것을 모른다"는 명제를 검증하기 위해 두 가지 기능을 동시에 개발하고 테스트를 진행했다.

서비스의 '리텐션' 개선을 위해 약 6일간 5,600여 명의 고객들로 부터 '오일나우에서 가장 보고 싶은 기능'에 대해 의견을 받았다.

그 결과 14가지 중 가장 원하는 기능으로 '주유소별 가격 변동 그래프'가 뽑혔다.

A 기능

오일나우 팀은 고객 설문에서 가장 많은 요청을 받은 '주유소별 가격 변동 그래프'를 개발했다. 고객은 최신의 주유소 가격뿐만 아니라 과거의 가격 변동을 확인하고 싶어했다.

B 기능

그리고 설문으로 받은 것 외에 내부에서 팀이 발견한 한 가지 가설을 동시에 넣기로 한다.

사용자가 자주 주유하는 양(예: 5만 원, 40L)으로 주유소 가격을 비교할 수 있게 하는 기능이었다.

왜냐하면 사람들은 1L 단위로 주유하지 않기 때문이다.(하지만 어딜 가든 주유 가격이 '1L당 얼마' 인것을 볼 수 있다.)

이는 고객이 실제로 1L 단위로 가격을 확인하는 것이 불편하다는 문제였다.

결과는 어땠을까?

실험 결과

• A 기능: 주유소 탐색 빈도가 18.8% 증가, Week 1 리텐션이 9.5% 증가.

• B 기능: 주유소 탐색 빈도가 34% 증가, Week 1 리텐션이 22.5% 증가.

결과적으로 B 기능, 즉 고객이 언급하지 않았던 기능이 더 높은 성과를 보였다. 

나는 설문조사를 하지 않는다

현장에서 고객이 실제로 돈을 지불하기 전까지는, 설문조사로 파악한 문제나 고객의 의견이 진정한 니즈인지 확신하기 어렵다는 것을 깨달았다.

이런 딜레마를 해결 할 수 있는 가장 강력한 방법을 알고 있다.

바로 '고객이 돈을 내는가'다.

실무진이나 예비 창업자들이 가장 많이 실수 하는 것 중 하나가, 설문조사를 통해 어떤 문제점을 발견했다고 한다. 혹은 자신의 아이디어를 구체화 하기 위해 뒷받침 자료로 쓴다.

미안한 말이지만 정말 필요없는 자료다.

내가 예전에 겪었던 실수중에 하나이기 때문이다.

과거 대학생때 창업, 사업에 대해 정말 아무것도 모를때 만들었던 서비스 중 하나인 '라이피'가 있었다.

너무 부끄럽지만 좋은 스터디 케이스가 되길 바라며 적어본다.

라이피는 크리에이터와 팬이 1:1로 대화할 수 있는 서비스다. (요즘은 팬과 연예인이 소통하는 앱이라던지 전문가와 상담할 수 있는 서비스가 있었으나 그것들이 있기 전에 진행했던 서비스다.)

내가 좋아하는 전문가(크리에이터)와 고객(팬)이 서로 대화를 하며 노하우를 전수 받거나 궁금증을 해결하는 서비스였다. 또한 대화뿐만 아니라 VOD까지 확장 할 계획이 있었다.

크리에이터는 부수입을 챙겨서 좋고 팬은 궁금한 것도 해결하고 내가 좋아하는 사람과 대화를 나눌 수 있어서 좋을 것이라고 생각했다.

실제로 설문조사 했던 결과를 정리한 것이다. (오타가 있으나 이름이 '언에어'에서 '라이피'로 바뀌었다.)

설문조사 결과, 잠재 고객들은 서비스에 대해 매우 긍정적인 의견을 남겼다. 이 외에도 여러 차례 설문조사를 추가로 진행했다. 또한 다양한 잠재 고객들을 만나기 위해 직접 발로 뛰며 많은 노력을 기울였다.

그리고 최소기능으로 서비스를 런칭했으나 그 결과는 참담했다.

설문조사와 다르게 말이다.

크리에이터의 관점

여러 분야의 크리에이터들을 모으기 위해 많은 설득과 노력을 기울였지만, 구독자가 몇 백에서 몇 천 명 정도인 크리에이터조차도 매일 여러 제안 메일을 받을 만큼 바쁜 상황이라는 걸 알게 되었다. 

그래서 우리 서비스에서 크리에이터들이 공급자로 참여했을 때, 투자 대비 수익률(ROI)이 낮았다. 광고 한 번 하는 것이 시간 대비 더 큰 효과를 내기 때문이다.

우리 서비스는 공급자인 크리에이터 입장에서 그다지 매력적이지 않았다.

수익을 크게 올릴 수 있는 것도 아니었고, 다수의 팬과 인게이지먼트를 증대시키는 데에도 한계가 있었다.

광고 한 번으로 몇 백만 원에서 몇 천만 원의 수입을 한꺼번에 얻을 수 있으며, 팬들과의 소통도 다른 방식으로 충분히 활발하게 할 수 있었다.

또한, 비교적 시간이 여유로운 소규모 크리에이터들은 팬들의 큰 관심을 끌지 못해 고객들에게 매력적이지 않았다.

팬의 관점

팬들은 실제로 서비스를 사용하지 않았다.

가입자 수가 저조했고, 예상했던 구매 전환율도 매우 낮았다. 팬들은 더 저렴한 가격을 원했으며, 전문적인 정보는 꼭 그 크리에이터가 아니더라도 다른 경로로 충분히 얻을 수 있었다.

소통 역시 비슷했다. 상위 일부 팬들을 제외하면, 대부분의 팬들은 크리에이터와의 직접적인 소통에 큰 관심을 보이지 않았다.

게다가, 서비스를 지속하면서 장기적으로 비용을 감당할 수 있는 수익 모델도 구축되지 않았다.

(물론, 회고를 해보았을때 서비스 실패의 원인은 여러 가지가 있었지만 여기서는 이 주제에만 집중하겠다.)

그렇게 20대 중반에 시작한 첫 서비스는 막을 내렸다.

이것은 잠재 고객 설문조사 에 뽕이 차 완벽하게 서비스가 망하는 과정을 보여준다.

그래서 나는 설문조사를 하지 않는다.

설문조사에서 고객은 제품이나 기능에 대해 긍정적으로 답변할 수 있지만, 실제로 돈을 지불하는 상황에서는 다른 판단을 내리기 마련이다.

고객이 심리적으로 긍정적인 응답을 할 때와, 실제로 자신의 자원을 투입해야 하는 결정을 내릴 때는 차이가 발생한다.

설문조사는 잠재적인 니즈를 파악할 수는 있지만, 그것이 실제 구매 의사로 이어질지는 알 수 없다.

이러한 경험을 바탕으로 사회인이 된 후, 무조건 행동 데이터를 기반으로 의사결정을 하게 되었다. 정말 뼈저리게 느꼈다.

조사 하지 말고 빠르게 실행하자

만약 스티브 잡스가 '고객 설문 조사'에 의존하거나, '경쟁사보다 더 나은 제품'을 만드는 데만 집중했다면 아이폰은 탄생하지 않았을 것이다.

고객의 의견을 듣는 것은 매우 중요하다. 하지만 고객 스스로도 자신이 진정으로 무엇을 원하는지 모를 때가 많다.

심지어 설문지를 어떻게 작성하느냐에 따라 결과는 극적으로 달라질 수 있으며, 첫 화상 미팅이나 첫 대면 인터뷰를 통해서도 고객들이 진솔한 '찐'의견을 내놓기 어렵다.

초기 비즈니스에서는 시장 조사나 경쟁사 분석에 지나치게 집중할 필요가 없다. 스타트업 현장에서 경험한 바로는 대기업의 신사업 진출이 아닌 이상, 시장 조사는 큰 의미가 없을 때가 많다. 

빠르고 작은 반복적인 실험을 통해 실제 고객의 행동을 분석하는 것이 설문조사보다 훨씬 효과적이다.

실제 고객 행동 데이터를 기반으로 문제를 파악하고, 이를 통해 더 나은 솔루션을 찾는 것이 비즈니스 성장의 핵심이다.

스몰 비즈니스, 스타트업이라면 더욱 더.

지금 당장 설문조사는 책상 속에 넣어두고, 직접 발로 뛰며 고객의 실제 데이터를 분석하자.

데이터 기반의 의사결정이야말로 더 큰 성장을 이루는 길이며, 성공으로 가는 왕도(王道)중 하나일 것이다.

맥도날드는 현재 세계에서 가장 큰 패스트푸드 체인 중 하나로, 100개 이상의 국가에서 약 40,000개의 매장을 운영하고 있다.

전 세계적으로 매일 약 6,900만 명 이상의 고객들이 맥도날드를 방문하고 있는 초 거대 F&B 사업자다.

맥도날드는 2023년에 약 254억 9천만 달러(한화 약 33조원)의 연간 매출을 기록했고 2008년 부터 2023년 까지의 평균 영업이익률은 34%다.

정말 엄청난 경제적 해자를 구축한 기업이다.

그리고 많은 사람들이 맥도날드의 본질은 '패스트 푸드 판매 사업'이라고 생각한다.

하지만 이는 조금 사실과 다르다.

1950년대 중반, 맥도날드는 햄버거 프랜차이즈로서 빠르게 성장하고 있었지만 초창기 CFO였던 해리 소넨본(Harry Sonneborn)은 이 비즈니스를 다른 각도에서 바라봤다.

단순히 햄버거를 파는 사업으로는 큰 수익을 올리기 힘들다고 창업자인 레이 크록(Ray Kroc)에게 주장했다.

대신,맥도날드는 프랜차이즈 가맹점의 땅을 소유하는 부동산 회사가 되어야 한다고 강조했다.

그 전략은 이렇다.

💡

프랜차이즈 가맹점주들이 새로운 매장을 열 때, 가맹점 자체의 운영은 가맹점주가 하지만,

그 매장이 들어서는 부지는 맥도날드가 소유하거나 장기 임대를 하는 것

이를 통해 두 가지 방식으로 수익을 창출할 수 있었다.

1. 가맹비와 로열티: 프랜차이즈 가맹점주가 매장을 운영하면서 매출의 일정 비율을 맥도날드에 지불.

2. 임대료 수익: 매장이 위치한 부동산을 소유하거나 장기 임대하여 가맹점주로부터 임대료를 받음.

소넨본은 맥도날드가 프랜차이즈를 단순히 햄버거 판매 시스템으로만 바라보는 것이 아니라, 부동산 자산을 축적하고 활용하는 방식으로 발전시켜야 한다고 생각했다.

즉, 맥도날드는 햄버거를 파는 사업이 아니라 전 세계의 땅을 소유 하는 사업이라고.

맥도날드 업의 본질은 부동산 사업

실제로 맥도날드는 세계 곳곳의 프랜차이즈 매장이 들어설 땅을 구매하거나 장기 임대 계약을 체결했고, 가맹점주들은 그 땅 위에 매장을 세웠다.

시간이 지나면서, 맥도날드는 부동산 가치가 상승하는 이점을 누리게 되었고, 매장을 운영하는 것보다 부동산에서 더 큰 수익을 창출하기 시작했다.

이를 통해 맥도날드는 가맹점 수익과 상관없이, 부동산 임대료로 안정적인 현금 흐름을 확보할 수 있었다.

즉, 가맹점주가 햄버거를 많이 팔든 적게 팔든, 맥도날드는 든든한 국밥같이 임대료를 꾸준히 받는 구조가 완성된 것.

그 설계를 바탕으로 지금도 핵심 수익은 여전히 부동산에서 나오고 있다.

빨간선은 전사 매출 대비 부동산 매출이다. 파란 막대는 렌탈 수익이다.

2022년에는 부동산 매출이 거의 전사 매출의 40%를 차지 하는 것으로 볼 수 있다.

즉, 프랜차이즈 가맹점들이 운영하는 매장의 부지를 소유하거나 장기 임대하며, 이로 인해 발생하는 임대료 수익이 상당한 비중을 차지하고 있다는 것이다.

또한 약 4만 여 개의 부동산(건물 및 토지)의

가치는 계속 상승하고 있다.

단순히 햄버거를 팔아서 벌어들이는 수익뿐만 아니라, 땅값 상승으로 인한 자산 가치 상승도 누릴 수 있다.

한마디로 맥도날드는 막강한 브랜드 이미지를 바탕으로 약 40,000여 개의 매장에 '맥도날드'라는 이름을 빌려주고 가맹점주로부터 햄버거를 많이 팔든 적게 팔든 꾸준히 임대료를 받는 부동산 업으로 볼 수 있다. (갓물주..)

나무를 보는게 아니라 숲을 본다

자동차 사업의 본질은 무엇인가? 앞으로 어떻게 변할 것인가?

자율주행과 커넥티드 기능이 발달하면서, 자동차는 단순히 물리적으로 사람을 이동시키는 것뿐만 아니라 그 이동 시간을 생산과 휴식 그리고 놀이공간으로 사용할 수 있는 플랫폼 즉, 엔터테인먼트와 휴식의 개념이 중요하게 될 것이다.

그러면 더 이상 자동차 사업은 디자인, 속도, 연비 등의 하드웨어가 아니라 소프트웨어가 업의 본질이라고 본다.

즉, 앞으로 고객들에게 이동경험에서 어떻게 다양한 경험을 줄 수 있는가가 핵심이 될 것이다.

그러면 중국 공산당의 입장에서는 어떨까? 최근 중국정부가 전기차와 자율주행차 관련한 사업에 굉장한 투자와 지원을 하고 있다. 공산당이 인민들의 편리한 이동 그리고 친환경체제로의 전환이 목적일까? 물론 없진 않다.

하지만

중국 정부 에서의 국가 주도로 밀어주고 있는 자율주행 사업의 본질은 '전쟁'이다.

자율 주행 AI 기술(이것 뿐만이 아니지만)을 바탕으로 군사 기술의 패러다임을 바꾸려고 하고있다.

Center for a New American Security (en-US)Gregory C. Allen

그래서 겉으로 보기에는 완전 자율 주행을 위해 중국 정부가 전기차 및 자율 주행자동차의 지원을 막대하게 쏟아 붓고 있는 것 같지만 이면엔 다른 기저가 깔려있다.

예전에 월마트의 경쟁사인 K마트가 있었다.

K마트는 초기에 저렴한 가격과 다양한 상품군에 포커스를 맞추고 운영되었다. 물론 월마트도 마찬가지 기본 베이스로 저것들을 중요하게 생각했다 하지만 효율적인 공급망과 빠른 재고 회전 시스템 그리고 물류 시스템에 역량을 쏟았다.

즉, K마트는 소매 운영에 중점을 두었고 월마트는 물류 시스템을 본질로 보았다.

K마트는 저렴한 가격과 다양한 상품군을 제공했지만 장기적으로 보았을때 월마트의 효율적인 공급망과 빠른 재고 회전 시스템에 투자한 월마트에 밀리게 되었다. 결국 높은 운영 비용으로 나중에는 가격 경쟁 자체를 할 수 없어 도태 되었다.

업의 본질을 깨닫는 것 만큼 중요한 것은 없다

여러분이 하고 있는 업의 본질은 무엇인가? 고객들에게 무엇을 제공하는 서비스 인가?

본질을 명확하게 정의하면 회사의 방향성이 명확해진다.

그러면 외부 환경의 변화가 있더라도 흔들리지 않고 옳은 결정을 할 수 있다.

팀원들은 매 주, 매 달 바뀌는 윗 사람들 말에 진절머리가 나있다. 애석하게도 그 회사 상급자나 C레벨도 정확히 뭐하는건지 모르기 때문이다. 중심이 안잡혀 있으니 본인들도 갈팡질팡 하는것이다.

그러다보니 '이게 요즘 유명하대 우리도 만들자', '이게 트렌드니까 우리 이제 이 서비스 만든다', '다음주 부터 A 엎고 G로 가자' 된다.

왜 코로나 창궐 시기에 쓰지도 않는 각종 메타버스 서비스가 나왔는지 그 대목을 알 수 있다.

본인의 위치가 상급자거나 조직을 운영하는 사람이라면 이를 반드시 이해하고 팀원들에게 얼라인 해야한다.

비즈니스의 본질은 겉으로 드러난 상품이나 서비스가 아니라, 그 배후에서 어떻게 가치를 창출하고 효율적으로 전달하는지에 달려 있다.

우선 첫번째 사례로 마크 제이콥스를 보자.

마크 제이콥스 라는 브랜드는 '헤븐 바이 마크 제이콥스(이하 헤븐)'라는 세컨 브랜드를 가지고 있다.

본격적으로 시작하기 건에 마크 제이콥스에 대해 간단히 알아보고 가자.

마크 제이콥스(Marc Jacobs)는 전설적인 미국의 패션디자이너다.

1981년에 뉴욕의 패션 명문 학교인 파슨스 디자인 스쿨(Parsons School of Design)에 입학하면서 패션 디자이너의 길을 본격적으로 걷기 시작했다.

파슨스 재학 중에 이미 두 차례나 '올해의 학생 디자이너 상'을 수상할 만큼 이미 어린 시절부터 주목받기 시작했다.

어찌보면 참 우여곡절 없이 한방에 빵,, 뜬 케이스,,

그리고 마크 제이콥스는 1986년 자신의 이름을 딴 패션 브랜드 'Marc Jacobs'를 설립했다.

그리고 그런지룩을 처음 1993년에 선보이면서 이 컬렉션을 통해 그는 더욱 유명해진다. 90년대 그런지 음악과 서브컬처에서 영감을 받아 체크 패턴, 오버사이즈 셔츠, 레이어드 드레스, 느슨한 실루엣 등이 주요 요소다.

그 이후에 1997년에 LVMH에 인수되고 루이비통의 크리에이티브 디렉터로 활동하며 루이 비통을 현대 미술과 결합시키며 혁신적인 패션 브랜드로 거듭나게 했다.

대표적인 아이템으로는 다음과 같다.

1. Snapshot Bag (스냅샷 백)

2. The Tote Bag (토트 백)